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[话题] 巧设薪酬 智取利润

楼主
student

实名培训管理者 

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淘币    122

发表于 2011-11-18 17:16:28 |显示全部楼层
  一张小小的工资单涉及到每个员工的利益,与每个人的生活息息相关,那么怎样才能设计出既符合企业战略目标,又能使员工满意、能留得住人才的薪酬体系呢?从数据调研、建立内部等级,到确定薪酬中位值,本期管理沙龙特邀人力资源管理专家赖凌云老师,结合自己多年的工作经验及对薪酬体系的独到见解,以深入浅出的方式讲述了如何从企业实际情况出发,有效借鉴世界500强企业的科学管理方法,从而设计出一套既合乎市场、又可以令企业和员工双赢的薪酬体系。

  公司战略决定薪酬架构

  曾经“同岗同酬”是彰显公平的象征,但如今,平均主义早已成为现行薪酬体系的弊端。赖老师表示,因个人价值贡献程度、影响力、吸引能力等方面的不同,若采取“千人一面”的方法不利于公司内部公平的实现。

  赖老师提倡的新型薪酬系统,强调员工的付出和回报对等。如出现数人同为公司副总经理级别的状况,那么资历高、干得出色的副总最高薪酬可拿到44000元,而资历浅的只能拿24000元。其认为,同一岗位区分相对价值更有利于彰显内部公平,鼓励员工努力工作。赖老师表示,虽然工资主要由固定工资、浮动薪金和福利三部分组成,但不同的公司侧重点也不一样,公司战略决定了薪酬架构。比如信奉“越年轻越创造价值”的华为,认为重赏之下必有勇夫,给予职工的薪酬通常远高于市场平均水平;有些企业希望人才可以沉淀下来和企业一起创造价值,强调“家”的企业文化,而设置了工龄工资。

  赖老师认为,“看似不同的企业薪酬体系实际上有一个共同点,其根本目的是为了实现股东利益最大化。随着一个企业的做大做强,薪酬体系朝流程化、标准化发展是一个必然趋势。”

  明确“岗位决定工资”概念

  如何才能设计出一套行之有效的薪酬体系呢?对此,赖老师表示,新型薪酬体系以每年市场上最新的数据为参照标准,结合公司每年的盈利情况,引进职称评定系统,与业绩考核紧密挂钩,为股东创造最大价值。

  赖老师强调,企业在进行薪资体系设计时,一定要综合考虑企业的历史、经济形势、商业环境、劳动力市场的均值、员工差别待遇、岗位的评估、业绩所起的作用、内外部导向等八大因素。按公司盈利的一定比率确定今年工资总额后,再来评估岗位价值。

  “特别要明确岗位决定工资而不是人决定工资的概念”。赖老师表示,岗位等级和薪资等级是不同的概念,在薪资规划之前,企业需要有一套完整的内部等级体系作为具体设计的基础,以此作为薪资等级的基础,但并不完全等同于岗位等级。

  执行薪酬体系如“煲靓汤”

  所谓“知难行易”,在薪酬体系改革的实施过程中,不少企业会遇到困难和阻力,对此,赖老师认为,“改革的阵痛是必然存在的,世界五百强企业也是从阵痛当中分娩而出,但我认为,通过科学与规范薪酬体系一定能创造价值。”

  赖老师谈到,在实际操作的过程中,通过工具分析数据得出的岗位评估分数有时会存在很大的误差性,在这时候就需要协调处理,让员工参与到薪酬体系的设计当中,他提出“抓两头,放中间”的概念,即首先得到高层的支持、基层的认可,“但不可忽视的是,中层干部是很难摆平的,他们所受的教育以及地位使他们有资本与新的薪酬体系抗衡,如果遇到中层抵触实施是要出乱子的”。对此,赖老师认为,“建立薪酬体系就如‘煲靓汤’,持之以恒才是关键。”

  因为内部实施受到的阻力大,所以现在不少公司希望借助咨询公司转变观念。赖老师提醒,运用“外脑”的企业要注意,第三方未必能理解本企业的文化、根基、价值观,而这些却正是建立薪酬体系的基础,“多年的经验使我更看重员工的价值观,而非基本能力。”赖老师解释,比如运用电脑软件的基本能力,即使之前不会的人,也能在数日之内掌握。若能找到企业价值观相吻合的人,这才是企业所真正需要的,但“外脑”却未必能把握公司这些理念。

  善待老臣子切勿一刀切

  薪酬体系不是一成不变的,在与市场不匹配时应当如何做出有效调整?赖老师表示,“没有最佳的方案,只有相对可行的方案。”

  再好的薪酬体系不被员工接受也是失败的。比如,公司因业务需要,需将某员工调至薪酬较低的职位时,则应保持该员工原来的薪酬。在条件允许的情况下,最好让员工也参与到薪酬体系的设计中来。对于曾为企业做过贡献但年岁已长的老臣子们,切记不可一刀切,否则可能引发社会问题,可采取薪水照发但架空职务的方法,使其自然淘汰。

  “为什么我们的薪金不及竞争对手呢?”赖老师笑称多数员工经常在这个问题上纠结,“遇到薪酬不如竞争对手这种情况,就需要对比两个岗位的职责、难度及对企业的影响度。如该岗位决策失误可能造成甲公司损失20万元,乙公司损失100万元,在乙公司工作的员工理所当然可获得比较高的薪酬。若两者薪酬无差距,其中一方就需要调整薪酬体系了。”一般而言,薪酬体系每半年到一年需要调整一次,以适应市场变化,如IT行业的薪酬升幅每年达到12%,制造业为7%,外贸为3%.

  赖老师强调,建立现代薪酬体系要把握物质生活与精神生活两个方面,“现在吸引与留住人才已经渐渐无法用现金量化了,如休假就是无形货币的一种,在薪酬设计时不能忽视员工对工作满意度、学习新技能的机会、职业发展的机会等这些内在激励因素”。

  精彩问答

  问:请问企业在只有几百人、几千人规模的时候该如何定薪?几万人后又该如何定薪?

  答:一般企业几百人、几千人的时候都是老板定薪的,但这要求老板对企业内部员工十分关注。当公司拥有上万人的时候,老板有意识地按制度定薪,建立薪酬体系。在超过4万人时,就尽量交由人力资源部定薪,除了部分职位特别的人。一般而言,薪酬体系只有企业达到一定规模后才适用。

  问:现行的薪酬体系中,不少企业仍存在工龄工资这一项,您认为这是否有存在的必要?采用工龄工资会不会在员工内部造成不良影响?

  答:是否保留工龄工资其实也与企业的文化理念有关,如有些企业倡导的是“家文化”,认为员工与企业共同奋斗几十年,他们的贡献是不可磨灭的,但由于能力已经固定,岗位的价值也已确定,工龄工资就算是一个给他奖励的名目。

  我感觉现在要求“85后”的年轻人为企业奋斗终身是非常困难的,他们追求自由、不受约束,工龄工资对他们的吸引力非常有限,所以薪酬系统也要受社会文化的变化而变化。

  具体而言,现行的工龄工资从20元到50元不等,我认为,只要控制在200元-300元以内,这样员工的差距感不大,是不会有太大影响的。

  问:我们企业实行的是学历工资,即处于同等岗位,研究生的薪酬要比本科生高,但事实上部分本科生能力反而比研究生强。怎么才能解决其中的矛盾呢?

  答:出现这样的情况就需要完善薪酬系统的细节,把握“以岗定薪”这一重点。企业可以把薪酬分为岗位薪酬与学历薪酬两个方面,研究生学历补贴照发,但不能定太高,比如以300元/月为上限,岗位薪酬设一个浮动区间,如1万元-2万元。这样如果能力较高的本科生能拿到18000元,而研究生只能拿到10000元加300元,这样他们能力与工资相匹配,也达到了同岗不同薪的目的了。

  主持人语

  发多少钱才合适?

  薪酬体系设计绝对是一门“高科技”,有人可能不一定会认同我的说法,最明显不过的理由就是“发工资奖金有什么难的?老板自己想怎么发就怎么来嘛!”没错,这种办法在企业员工少的时候可以,一旦员工多了以后,或者说岗位设置复杂的情况下,这钱可就不好发了!

  薪酬在企业管理中向来被视为一种重要的管理手段,正是从这个角度上看,工资奖金是不能随便发的。你需要有市场竞争优势,也需要保证企业的内部公平性,更重要的是,你还要把发钱作为激励员工工作积极性的作用最大化地体现出来。那就不是老板随便说说而已就可以操作好的。

  由此,薪酬体系需要我们好好去设计,在控制好人力成本的前提下,让薪酬体系“立体化”起来,让员工在每前进一步的路上都能看到努力的目标,而且,在他们付出之后又可以摘到他们所期望的果实。

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舟山之人·潘晓雷

实名培训管理者  学习爱好者 

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淘币    12930

行业    通信电子家电

发表于 2011-11-19 13:40:40 |显示全部楼层
工作再辛苦,也没奖励,最痛苦了
脚踏实地,认真求索!(微信号249026031)
【秋来雨绵绵,起舞影翩翩。夜半思佳人,不觉一梦间。】
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南工

实名培训管理者  学习爱好者 

学分    42

淘币    22

发表于 2013-5-26 19:46:09 |显示全部楼层
很值得讨论的问题!
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