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[主题讨论] “年终奖”发的到底是什么?

楼主
小培

实名培训管理者 

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发表于 2018-1-17 13:25:33 |显示全部楼层

      年终奖应该是对于预期完成的奖励,它是梳理公司标杆的好机会,但现实往往事与愿违,现在“年终奖”更像是“鸡肋”,食之无肉弃之有味。看看网上大家讨论年终奖的方式,这些年也发生了太多的变化。从“年底发了多少”到“年底有没有”,再到作为围观群众去仰视标杆企业令人羡艳的成绩单。

      年终奖成为企业和员工都不太愿意去谈及的话题,员工不想谈,因为谈不谈都一样,员工可以暂时忍受,但还要强颜欢笑去“装”,估计是需要强大的心脏;企业不想谈,可能经营没有达到预期,可能没有合理的评估手段,也可能对于员工的价值观不一致。不管因为什么,“年终奖”都成为了禁区。

    “年终奖”到底发的是什么呢?“年终奖”如何发出效果呢?我们可以从“123”原则去考虑:

     “1”—1个标准:企业和员工都有自己的个性和气质,彼此互相影响,彼此有各自喜好,但涉及到“年终奖”这个利益问题,需要建立统一的标准,即“1个标准”。这“1”个标准的设定,应该从经营的战略发出去设定。每个企业的发展节奏和重点不同,这个标准就需要与之匹配,偏离度太大,会出现员工层面尽心尽力,企业发展去出现空转,就像汽车离合器挂错了档位,发动机转得飞快,但车速去异常缓慢。如果企业需要市占率,“1”个标准看市占率;如果企业需要转型,“1”个标准就看新业态的发展速度;如果企业需要国际化,“1”个标准就看,海外架构的完整度;如果企业需要守业,“1”个标准就看其人效是否大幅提升,等等。标准明确了,再去考虑后续目标拆解和执行的问题。

      标准出现错配是硬伤。员工因为其职责范围的问题,不管是企业知情权还是市场的敏锐度都很局限,往往还是在自己本职工作周边去发挥,如果出现错配,员工做的再努力,和企业目标达成是没有关系的,我们叫企业目标空转,造成年终金成为无源之水,并且还大量消耗企业资源;

     “2”—2方沟通:指的是企业和员工的沟通并且尽量达成对于“年终奖发什么”的意见统一。这个环节会比较敏感,但不可回避。企业作为经营活动中的主导一方,需要直面“年终奖”这个问题,主导企业和员工2方的交流沟通。对于涉及各方利益的东西一定需要定规矩在前。企业可以先从高层管理团队开始进行讨论,明确“1”个标准,然后再逐层进行员工的传导,起码需要形成共同的基本认知。之前文章也提到过,HR需要从流程化到产品化的打造,这里就需要从员工角度(用户)去考虑最基本的2个问题:

      ●公司业绩好或坏的标准是什么?

      ●我的工作和这个有什么关系?

      ●年终奖发放的依据和原则是什么?

      这些核心的问题是需要被回答和展示的,当然回答和宣导的方式有多种多样,这个属于术的层面,我们这里不做过多探讨;

      企业不可能要求每个员工都去赞同,企业和员工一旦形成了充分沟通,不接受此规则的员工可能确实不适合该企业,反而可以成为一个甄选的过程。

     “3”—3方评估;3方评估包括员工自评、主管评估和HR评估,有些公司也采用360度的评估方案,下属评估、同级评估和上级评估。360度的评估方法有自己的优势,评估结果侧重不同,非常立体。下属评估看“人品”,同级评估看“胸怀”,上级评估看“能力”。一个做人正派,经常帮助下属成长的人,其下属的反馈能很好反应出其本质,有些人是眼睛永远只往上看,不关注下属的成长。同级需要协同,彼此合作中的摩擦往往是其“胸怀”的展示,能否包容是最好的展示。上级评估更多地是看其“绩效”,也就是其能力的体现。

      123原则,从顶层目标,到对于年奖认知的统一,再到360评估形成公平、公正的氛围,是可以很好地确保年奖真正回归到其本质,激励优秀,梳理标杆,通过员工个人的价值实现去帮助企业成功。


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关键词: 年终奖
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