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从0到1,建设企业内部培训师队伍的5个阶段

培社长

学习爱好者 

管理员

发表于 2017-10-26 16:32:40 |显示全部楼层

这是一位培训管理者的实践经验,在企业内部做内训师授权认证,内训师超过千人,其中有CEO,也有基层员工。2014年,曾经创造了1门课程1年内跨域调配60人、260人次的记录。

内训师的成长一共分为了五个阶段

第一阶段:课程讲师

2008年~2010年,那个时候我所在的企业大学也刚刚起步,每年的重点工作之一就是完善课程体系,按计划开发课程。课程开发的模式通常采取合作开发、外部引入等两种形式。

但无论用哪种形式,最终都会面临一个问题,就是全集团转训和课程应用推广,这就需要培养大批量的企业内部课程讲师,来承担这个任务。因此,课程讲师是我接触企业内训师的第一个阶段。

操作流程

  • 集团和各分公司推荐。人力部和企业大学筛选确定名单,人力部发函,企业大学组织实施。邀请来企业大学进行课程授权讲师工作坊。

  • 课程示范讲解。讲解完毕后,将课程分成若干个模块,由学员抽签开展课程试讲。

  • 内训师TTT培训,提升讲师的授课技巧。

  • 课程试讲及评审。评审通过后,颁发课程授权讲师,回各自单位进行转授。

  • 1年后,根据课程推广情况,组织课程认证讲师工作坊。授课达3次以上的讲师,可参加工作坊,认证通过后进入集团级讲师名单,接受调配支持跨区域授课,享受更高的讲师待遇。


主要挑战:

  • 业务部门的支持。你想要的优秀内训师,通常也是业务骨干,来学院学习或者跨区域支持授课,看上去都和本单位业绩需求冲突,因此帮助内训师说服业务主管放人,需要智慧,也需要大量的沟通。


  • 讲师队伍的能力。很多业务线的内训师是能做不能讲,因此,通常我会陪同内训师进行第一次的授课,帮助他适应讲台,克服紧张情绪,并且进行授课记录,以便于在训后给予反馈,帮助他快速成长。这个阶段能做也能讲的内训师,都是企业大学的宝贝,得重点呵护。


第二阶段:系统培养

到2010年,企业大学注册的课程授权讲师人数已经超过2000。同时,随着企业大学课程经理的能力提升,课程开发的需求也从外部合作,慢慢转向了自主开发。因此,期待从2000人中选出一批优秀内训师,进阶式培养,打造内训师之星的同时,也希望他们更多地参与到集团级课程开发工作中来。

所以,系统化、进阶性的培养内训师,是我接触企业内训师的第二个阶段。

操作流程

  • 组织内训师年会,提炼内训师成长之路,根据不同阶段的胜任力要求,匹配相应的培养课程。

  • 主要培养内容,TTT授课技巧(初级到高级),课程设计与开发,PPT设计与制作等。

  • 配套出台讲师管理办法,试行星级讲师激励制度,并在网上大学开设内训师专区,运营内训师的授课记录等信息。


主要挑战:

  • 课程和讲师的运营管理。课程开发规划、组织内训师开发、课程质量把关、授权讲师工作坊、跟踪授课质量、认证讲师工作坊、课程持续优化等一系列闭环工作流程,对一名课程经理的操盘运营能力,是一种极大的考验,也是一次难得的锻炼机会。


第三阶段:赛训结合

从2012年开始,企业大学的业务线课程率先向模拟实战类课程转型。沙盘模拟,角色扮演类课程开发形式成为主流。在这个过程中,我们也充分意识到讲师“知行合一”的重要性,光说不练假把式。那个时候,每年集团都会举办各类技能大赛,而大赛的考核点和课程内容是吻合的。

因此,内训师参赛是否能获得好成绩,是检验内训师掌握课程的最佳舞台。而赛训结合的内训师培养,是我经历的第三个阶段。

操作流程

  • 技能大赛中,内训师可以担任2类角色。第一类是参赛选手,第二类是参与组委会工作,策划大赛方案、制定规则、编写考题或者担任情景题的客户角色扮演。

  • 通过赛马机制,赛出真正的优秀人才。


主要挑战:

  • 大赛的操盘能力。举办一个集团级大赛,从整体策划、方案评审、领导邀请、合作伙伴整合资源、组织实施、主持控场、全程直播、结果评估等等各个环节,就如同一台大戏,对操盘人的要求甚高。


  • 讲师的运营管理。赛马机制真的能选出优秀人才,但也会真实的暴露“南郭先生”。那些平时看上去还不错的讲师,赛的成绩不佳,是发挥失常?还是真的水平不行?将会考验课程经理的识人能力。


第四阶段:绩效教练

从2014年开始,企业大学引入了绩效支持的理念。我也在思考,培训是否还可以更深入地与业务结合,直接·快速·有效地支持业绩提升。因此,我们探索将模拟实战升级为真实场景实战课程,通常是上午课堂教学模拟,下午学员就在教练的带领下,去拜访真实客户开展实战营销,晚上回到教室开展复盘,第二天继续重复。

因为需要拜访客户,原有在企业大学组织培训的方式也要改变,必须深入到基层单元,开展培训+实战营销+持续教练辅导=21天改变学员的行为习惯。因此,绩效教练式的内训师培养,是我经历的第四阶段。

21天操作流程

  • 训前,筛选合作基层单元,提报并确定绩效教练名单。

  • 第一周,课程示范讲,上午讲解下午实战晚上复盘,并完成教练技术的课程培训,通过评审认证学员成为该单元的绩效教练。

  • 第二周:绩效教练一对一认领基层单元小组,开展转训和辅导。组建微信群每天实战结果PK,课程经理远程提供在线支持。周末课程经理会飞到当地,和绩效教练复盘当周的得失。

  • 第三周:持续实战和辅导,养成基层单元员工的行为习惯。

  • 21天后举行结业仪式,公布项目周期内的营销实战成果,奖励优秀学员及教练。


主要挑战:

  • 对销售产品的掌握程度。实实在在的客户拜访,每天要PK业绩,这对于任何人来说,想要“假把式”也是不可能的了。


  • 对教练技术的掌握程度。从讲授型内训师转型为教练型内训师,是很大的挑战。过程中,我们经常发现很多业务教练控制不住自己,在带领学员拜访客户的时候,自己冲上去营销的情况。或者是在复盘的过程中,不停地说说说,而不是引导学员自己总结得出改进行为措施。


第五阶段:组织学习的领军者

前四个阶段虽然很好,但就是无法满足企业超高速发展、超快速迭代的需求。

我一直在思考如何构建一个不是由企业大学推动,而是员工自主学习型的组织,即:员工是自己学习成长的第一责任人,直线经理是员工学习成长的第一负责人,企业大学是员工学习成长的资源支持者。而在这个过程中,让内训师成为员工学习成长的领军者,成为榜样,榜样的力量是无穷的。

搭建一个学习型组织,我认为需要三点协同:内容共创、运营管理、平台支持,三者缺一不可。为此我们搭建了一套微课生态圈的企业解决方案。

  • 内容共创:用微课快速解决业务一线问题,且只有业务部门自己产出的微课,才会是他们真正想要的学习点。因此,我们引入“企业微课创新设计与快速开发·工作坊”,直接辅导业务部门员工萃取岗位经验,在一天内产出20余门微课。从此业务部门老大不再催我们的课程开发进度了。


  • 运营管理,做好三件事:

    ① 做好企业微课资源地图规划,与原有课程体系关联,做到“微课不微”;

    ② 组织内训师参加“企业微课开发导师认证·工作坊”,帮助他们掌握微课程开发辅导技巧,随时随地在基层指导微课开发。

    ③ 组织内部微课大赛,优秀者有资格参加“中国企业微课大赛”,激励到位。


  • 平台支持,引入微学习平台。内训师可以随时随地的上传和迭代自己开发的微课,而全集团员工,也可以随时随地自主学习和复习课程资料,避免奶酪式学习,真正实现融会贯通。


回顾这五阶段,好像并不仅仅是企业内训师的成长阶段,也伴随着我个人的成长历程。学无止境,与一路同行的各位内训师伙伴们共勉,让我们不忘初心,一起努力,帮助有需要的人学习和成长。

看完文章就开始考试吧>>(暂未开放)

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gjk123 gjk123 4 不错啊

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培训宝——培训管理系统http://www.91pxb.com
TMP——培训管理者成长帮手http://shequ.taoke.com/tmdp
gjk123

学习爱好者 

发表于 2017-10-26 20:14:08 |显示全部楼层
不错啊
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