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[主题讨论] 你还在用错误的方式管人:阻碍管理绩效提升的7大误区

楼主
QVUS2724

实名培训管理者  学习爱好者 

学分    182

淘币    200

行业    文教体传媒

发表于 2017-9-25 17:52:51 |显示全部楼层
  几乎每天,我都会问管理者,为什么他们遇到管理的问题时不更强势一些。他们总是给我相同的答案,我把这些答案归结为职场七大管理误区。
  误区1 关于授权赋能:不干涉,让员工自己管理自己
  这是伪授权赋能,是职场第一神话。
  事实上呢?有经验的员工给予的引导、指导、支持越多,新员工就干得越好,每个人都一样。
  为什么管理者经常后悔自己过于强势。因为他们已经被伪授权赋能的理念附体。当管理者履行本应履行的管理职责时,员工却经常有意无意地引用同样的伪授权赋能理念,念起紧箍咒,“请不要事无巨细,别拿着显微镜管理我。”
  有意思的是,因具有某种欺骗性,很多被认为是管理过细的问题其实是管理乏力。
  比如员工没有经过请示就擅作主张。当管理者发现时,员工已经铸成大错,惹下麻烦。这种情况属于员工积极主动完成工作吗?属于。这是否也是显微管理造成的后果?不是。员工不知道自己自由决策的边界,那是因为管理者没有预先告诉他。必须有人极其仔细地告诉员工哪些是他的职权,哪些不是。必须有人一遍又一遍地告诉员工什么是能做的,什么是不能做的。这个人就是管理者。
  那么真正的授权赋能管理是什么样呢?如果你想授权赋能给员工,那么你首先得明确员工的权力范围,配以清晰的目标,伴有明确的指引以及具体的完成日期。要持续地与每个下属沟通,明确合适的工作标准和期望——做什么,怎么做。这是领导、管理和监管工作最难的内容,是各级管理者面对的最大难题。在清晰的界限下,下属有权开展工作。那么是否可以说,员工被授予的是有限权力呢?是。但是有限权力在激励员工方面具有同样功效。
  荐:领导者如何提升赋能能力?
  1.抓业务能力:持续激发和整合团队智慧以应对环境变化
  2.带队伍能力:领导者要教导他人成为领导者
  3.自我发展能力:领导者自身的成长速度须大于团队的平均成长速度
  4.体系化能力:有方法将资源整合成绩效
  误区2 关于公平:公平之道在于无差别地对待每个人
  这个误区是怎么来的?首先,问题出在人力资源部、公平就业机会规章以及法律合规部门。他们厌恶任何法律风险,因此在职场形成一个总括性的默认预设——区别对待员工即违规。其次,这与政治正确的观念息息相关。政治正确的观念迫使许多人避免涉及人与人之间差别的问题,甚至连显而易见的绩效差别都避免提及。这与对人本主义心理学与人类发展理论的误读有关。这类误读本质上都持有一个观点——人人都是赢家。这类观点的潜台词是每个人都有着与生俱来的价值,因此我们应该无差别地对待每个人。
  事实上呢?并不是每个人都是赢家,我想你的员工中肯定有人这么对你说过。不管员工的行为如何而无差别地对待他们每个人,这绝对是不公平!
  自20世纪90年代初开始,自我提升运动就离奇转向,从“提升自我”转向“不管是否提升都自我感觉良好”。具有讽刺意味的是,真正的人力资源开发来自于帮助人们客观评价自我绩效,在此基础上帮助他们提升,之后,人们赚到自己想要的报酬。然而,这种无论如何都自我感觉良好,大家好像都一样的局面成为管理者不进行监管与绩效评价的另一个借口,当员工工作出现问题,需要管理者帮助他们提升绩效时,管理者也不闻不问。
  什么是真正的公平?基于他们应得的,也就是基于他们的绩效,为一部分人多做一些,为其他人少做一些。这才是真正的公平。

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  误区3 关于好人:成为强势管理者的唯一途径就是要像混球一样行事,但是,我想做个好人
  很多管理者像混球一样做事。这并不意味着他们强势,这只意味着他们头脑简单。
  事实上呢?管理者真正的善是做他们应做的,帮助员工成功,员工因此更好地服务客户,进而获得更多的报酬。
  为什么领导有时要像混球一样做事?因为有些人陶醉于自己的精英地位,自命不凡。这样做给他们带来满足感,这样做让他们感觉自己很重要。这就是校园小霸王在职场的翻版。这么做是不负责任的。
  有些领导像混球一样做事纯属渎职:他们其实并不知道实际情况,却做出重要决策。这类领导的表现是除非员工犯了大错,否则一直不给员工辅导反馈。而员工出错后,可怕的后果却强加给员工。这类管理者在错误的时间以错误的方式行使他们作为领导的权力,却一直不在人员管理方面下功夫。
  于是“伪善人综合症”开始蔓延。“伪善人”型的管理者拒绝做决策,拒绝发号施令,拒绝让员工担责。他们认为,他们这样做是因为他们想做一个好人。他们认为他们不想有领导样。对他们来讲,一个人对另一个人行使权力并不正常。这是对平等主义的一个误解,认为宇宙万物皆平等,因此在人际关系中,一个人无权对另一个人行使监管权,无权要求另一个人服从。
  但事实真是这样吗?你下馆子时为什么要对服务员发号施令?因为你为饭菜和相关的服务付了费。从另一个角度看,服务员已被支付了报酬,仅此而已。这只是一种交易关系。同样,在工作中,你作为领导,你的权威并不需要向谁申请。雇用本身就是一种交易关系。那些归你管的员工已经被支付了相关工作的报酬。这是你的权威性的最终来源,就是这么清晰,仅此而已。
  具有讽刺意味的是,“伪善人”型的管理者过于有意减弱自己的权威,以至于他们负责的事注定要出错。于是,他们的挫折感与日俱增,就更容易生气,结果行为方式上就更容易像混球:武断,声音大,卑劣,甚至恶毒。不同的是,“伪善人”型的管理者这么做之后会有罪恶感。那么,此后的此后呢?他们又回到老路,有意减弱自己的权威,并步入恶性循环。
  这些没有提供员工成功所需的指导、支持和辅导的管理者真的是善人吗?
  事实上,他们只是想摆脱夹在董事会和前线人员之间的困境,想避免由此带来的紧张与不安。因为,他们必须要处理竞争需求、雇主需求和雇员需求三者间的关系。他们拒绝承担与他们权威相伴的责任。这样做不可能有好结果。有问题不处理,问题有时就会演变为灾难,有些时候会毁了一个人的职业生涯。避免成为混蛋的最好方法就是接受你正当的职权,心安理得、正当地行使它。
  误区4 令人挠头的管理沟通:撒手不管实质上是想避免与员工的冲突
  大多数管理者发现,与员工就难题、麻烦事进行对话甚至对抗是管理工作中最痛苦的事。大家觉得,强势的管理者需要故意挑起这类冲突,而弱势管理者则能够避免这类冲突。
  事实上呢?倒是弱势管理者会让这种冲突不可避免,而强势管理者会让这种冲突很少发生。
  为什么?
  无论是管理者还是员工都缺乏就管理问题进行沟通的经验,因此双方在这方面都不擅长。
  管理者没有讲清楚期望和要求,因此很多此类沟通对员工来讲都显得过于突然。
  只有当问题不得不处理时才进行这类沟通,因此这类沟通难免让人过于激动。
  管理者身处决策圈外,对信息掌握不充分。因为缺乏论据,他们对自己的观点也不自信,在面对员工的反击时也不能很好地回应。
  这和你发脾气的情况很像。经过反复考虑后,你决定要解决一些原本放任自流的问题。你召开团队会,庄严宣布:“不许迟到,间休时间减少,我希望大家都要专心工作!”之后,你会把那个快把你气疯的员工叫进办公室,告诉他最好学会守规矩,或直接告诉他:“你被开除了。”回家后,你也许会想:“我履行了管理职责。”第二天,你回到工作岗位,却重新开始了撒手掌柜的老状态。
  在管理方面,“一日游”不好使。如果你总是“一日游”,大家就不会把你的决定当真。人们觉得你不会说到做到。也许你根本就不擅长搞对抗,结果,情况并未因为你的努力而得到改善。也许大家会反攻,并把你击溃。也许大家把你的所作所为当成笑谈,他们从此不再喜欢你。整个事情令人尴尬。经历这一切之后,你想进行管理的努力就会灰飞烟灭。
  持久、富有成效的管理就像减肥,是个长期、乏味的过程。这要求你改变自己的行为,而且这种改变要最终形成一种习惯。这方面没有捷径。要经过很长时间才能看到结果。这么做之后,你还会遇到沟通问题,甚至遭遇对抗,但此类问题的数量会大大减少,你也只需在必要时去面对问题。管理需要勇气,成为一个强势的管理者更需要勇气。这不以你的意志为转移,不要害怕有难度的对抗。从现在起,彻底地改变你的行为、角色和你与他人的关系,不要害怕这个冗长、缓慢的过程。如果你没有这个勇气,也许你真的不适合做领导。
  误区5 关于施展空间:管理者之所以强势不起来是因为有很多因素制约着他们,如企业文化、高层和资源限制
  管理者总会跟我说,他们已经尽了最大努力,但规则、程序以及合同等各种条条框框让他们无法施展拳脚。其实,君不见,在同一家公司,在同样的规则、合同下,也有很多管理者战胜了这些挑战,取得了优异成绩。这确实难,但必须迎难而上,因为这也是管理者的工作内容之一。
  如何才能在条条框框内或绕开条条框框做好工作?从技术角度讲,我是一名律师。我可以告诉你的是好的律师在面对规则、合同时会做些什么。他们会反复地研究这些规则以及合同,然后应用他们。对!学习规则然后应用规则。
  你可能会担心被投诉?在区别对待员工方面,有很多禁止条款,你不能因为这个、不能因为那个,来区别对待员工。但是,绩效不是其中之一。只要你能证明你的奖惩决定是完全基于绩效的,那么就没有人能告倒你。找到学习、应用这些规则的帮手,例如,人力资源部的人、法规部的人、或者你的上级等。推荐阅读,复盘专家能给团队解决什么问题。
  记住:有些事你一定不能做。做了,麻烦也就来了。但是,一旦吃透了法律规章,你就可以做很多你过去认为不能做的事。你确实不能消除前进道路上的所有障碍。但是部分解决问题,也会让局面大不相同。
  大家会认为,在他们控制之外的因素常让他们无能为力。
  真的是这样吗?把焦点放在不能控制的因素上,诸葛亮也会一筹莫展。因此,要把关注点放在你能控制的因素上,这会让你变得强势起来。
  实际上,你能控制的因素有很多:你自己、你的胆量、你的行为以及你的时间。不用他人恩准,你自己就能强势起来。更经常地和下属一对一地聊聊他们的工作,这不用别人同意吧。同样。不用别人同意,你就可以集中火力及时消灭小问题,将它们消灭在萌芽状态,也不用别人同意,你就可以奖励那些工作绩效突出的员工。
  误区6 领导者是不是天生的:我没有这个天赋,所以管不好
  这个误区的假设是,有些人天生就是当领导的料,因此是好的管理者。照这个逻辑推演下去,有一些人天生就不是当领导的料,注定成为不了好的管理者。
  领导才能真的有天生的吗?当然有。有的人就有远见、有魅力、口才好、主意多而且充满活力。人们希望追随这样的人。但是这些并不能让他们成为好的管理者。而且,有些领导之所以成功是因为他们雇了一大批优秀的管理者,正是这些管理者出色地履行了领导力中重要的组成部分——管理部分的职责。实际上,情况往往是,天才的领导者忽然闯入工作区,打断员工工作,振奋大家的士气,拍拍这个的肩,拍拍那个的背,随性地做几个决定,在员工中提升对其个人的忠诚度,散播各种让人或充满希望或充满恐惧的想法……然后就又消失了,留下管理者收拾残局。
  “管理”是领导力中平凡但重要的组成部分——指明方向、提供指导、保证员工尽职尽责、处理失败、奖励成功。这些是管理的基本要件,但在现如今的领导力中,却经常不被提及。如果要让员工做得更多、做得更好(员工也会因此得到的更多),这些要件最为紧要。在培训数以万计的管理者的过程中,我认识到,在管理方面,几乎每个人都会大大提升,成为更优秀的管理者。如何做到?学习被认为有效的技巧,之后,练、练、练……直到熟练掌握,并最终成为习惯。
  误区7 关于时间:管人?时间不够
  这个误区源于以下事实:你一周只有168个小时,却有无数的事情需要花时间处理——除了管理职责外,你还要完成自己的其他工作,履行其他职责,主持和参与五花八门的各种项目……
  事实上呢?既然时间是有限的,那么你更没有理由不管人。千方百计在人员管理方面不花时间的管理者最终还是要花很多时间管人。因为,如果管理者事前不花时间确保一切顺畅,那么总会出错。小错会不断累积,一般情况下,小错不易被关注,直至发展到不得不被关注。到了那个时候,管理者没有别的选择,只能追本溯源,把问题解决掉。在危机情况下,管理者的效率注定不高,这是对时间的进一步浪费。因此,管理者忙着处理本不该发生的问题,解决本该可轻易就消灭在萌芽状态的问题,忙着到处灭火、还旧账,解决长期存在的绩效问题,这时会感觉时间更紧。而且很可能,在一切结束后,他们再次重回故态,不花时间进行人员管理,直到再次发生大问题需要他们费时费力地加以解决。
  记住,你花在管理上的时间是“高杠杆时间”。通过管理,你让员工更加投入,更加高效多产。比如,你每花15分钟与员工进行沟通,你就可以让员工数小时甚至数天保持高效。如果做得好,你投入的15分钟会产出员工数小时甚至数天的高效,这绝对是一件高投资回报的好事。因此,我称它为“高杠杆时间”。
  如果你把时间投入到工作的各个节点,那么这个时间的产出会更高。你会马上看到效果。很快工作就会得到改善,同时,从某种角度讲,你会收获更多时间。
  对应的,领导者有七条基本行为:
  1.了解你的企业和你的员工
  2.坚持以事实为基础
  3.确立明确的目标和实现目标的先后顺序
  4.跟进
  5.对执行者进行奖励
  6.提高员工的能力和素质
  7.了解你自己
  1.了解你的企业和你的员工

  领导者必须学会全心全力地体验自己的企业。在那些没有建立执行文化的企业里,领导者们通常都不了解自己的企业每天在干些什么。他们只是通过下属的汇报来获得一些间接性的信息,但这些信息都是经过过滤的——在很大程度上受到信息收集人员的个人因素,以及领导者自身的日程安排,个人喜好等因素的影响。领导者并没有参与到战略计划的实施当中,所以他们也无法从整体上对自己的企业产生全面综合的了解,而企业的员工们对这些领导者也并不真正了解。
  作为一名领导者,你必须亲自参与到实际的企业运营当中去,而绝对不能以一种若即若离的态度来经营自己的企业。当你亲自参与一个项目的时候,员工们可能认为你有点过于干涉他们的工作,但他们会说:“至少老板对我们的工作表示出了足够的关注。他已经在这里呆了四个小时,提出了一连串我们没有考虑到的问题。”优秀的员工总是很喜欢这样的老板。这会让他们感到自己受到了重视,从而产生一种尊重感。而且这也是领导者对员工工作表示欣赏的一种方式,同时也是对他们辛苦工作的一种回报。
  领导者的个人参与、理解和承诺还是克服员工消极(在很多情况下甚至是积极的)抵触情绪的必要条件。因为启动一个项目之前,领导者不仅会对该项目的美妙前景大肆渲染,同时还会清楚地定义其对于本组织的重要意义,并清楚地知道该项目可能带来的收益时,他才会做出这种表现。此后,他会对整个项目的进展情况进行跟进,确保每个人都采取了积极的态度——当然,前提是他对实施过程中可能出现的问题已经有了清醒的认识。在跟进的过程中,他需要和从事实际工作的人们进行交流,并一次又一次地申明自己对该项目的信心和态度。
  2.坚持以事实为基础
  实事求是是执行文化的核心。但对于大多数组织来说,里面的员工都是在尽量避免或掩盖现实,为什么呢?因为实事求是的态度有时会使得生活变得非常残酷。没有人喜欢打开潘多拉的盒子,他们总是希望能够掩盖错误,或者拖延时问来寻找新的解决方案(而不愿意承认自己此刻并没有找到任何答案)。他们希望能够避免对抗,大家都希望汇报好消息,没有人愿意成为制造麻烦、对抗上级的倒霉蛋。
  企业的领导者也是如此。当我们要求领导者们描述自己企业的强处与弱处的时候,对方总是对自己的强处夸夸其谈,而对于自己的弱处,却总是讳莫如深。当我们问对方准备采取什么措施来改进自己弱处的时候,答案总是含糊其辞。他们会说:“我们必须实现目标。”当然,你应该尽量达到自己制定的目标,但问题是你准备采取什么具体的措施。
  当AT&T兼并一些自己根本无法经营的光纤企业的时候,所采取的是一种实事求是的态度吗?显然不是。理查德·托曼在没有足够人力的情况下在施乐公司同时发起两个大规模改造的时候,他采取的是一种实事求是的态度吗?也不是。
  如何使自己在做出任何决策的时候,始终把实事求是的态度放在首位呢?首先,你自己必须坚持实事求是;其次,要确保组织中在进行任何谈话的时候,都把实事求是作为基准。
  3.确立明确的目标和实现目标的先后顺序

  执行型的领导者们通常更为关注一些每个人都能把握清晰的目标,为什么只有“一些”呢?
  首先,所有懂得商业逻辑的人都明白这样一个道理:把精力集中在三到四个目标上面是最有效的资源利用方式。
  其次,当代组织中的人们也需要一些明确的目标,因为这正是一个组织得以正常运行的关键。在传统等级分明的公司里,这并不一个问题——这些公司的人们一般都知道自己的任务,因为各种命令会通过一条清晰的链条直接传达到每个人身上。而当决策过程被分散的时候,比如说在矩阵型组织当中,各级相关人员就要进行一定的取舍和选择。因为在这种情况下,部门之间将存在着对资源的竞争,同时决策权和工作关系不清晰的问题也在很大程度上增加了人们进行选择的难度。在这种组织当中,如果没有事先设定清晰的目标顺序,各级部门之间在进行决策时很可能就会陷入无休止的争论之中。
  有些领导者宜称“我已经设定了十个顺序清晰的目标”。这些人其实并不知道自己在说什么——他自己根本不知道什么是最重要的事情。作为一名领导者,你必须为自己的组织设定一些顺序清晰,而又比较现实的目标——这将对你公司的总体绩效产生非常重要的影响。
  确立清晰的目标之后,你的下一个任务就是简化。那些执行型领导者们的讲话总是非常简单而直接。他们能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议,而且他们知道如何对自己的想法进行简化,从而达到使每个人都能很好地理解、评估和执行,并最终使这些想法成为组织内部的共识。
  4.跟进

  如果没有得到严肃对待的话,清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多公司都是由于没有及时跟进而白白浪费了很多很好的机会,同时这也是执行不力的一个主要原因。想一下,你每年要参加多少没有结果的会议——人们花了很多时间进行讨论,但在会议结束的时候却根本没有做出做出任何决策,更没有得出任何确定的结果。每个人都对你的提议表示同意,但由于没人愿意承担执行的任务,你的提议最终还是没有产生任何实际的结果。出现这种情况的原因有很多:可能公司遇到了其他更重要的事情;也可能大家认为你的提议并不好(也可能甚至是他们在会议当时就这么认为,只是没有说出来罢了)。
  5.对执行者进行奖励

  如果你希望自己的员工能够完成具体的任务,你就要对他们进行相应的奖励。这似乎是毫无疑问的,但许多公司却没有意识到这一点——在这些组织当中,员工们得到的奖励似乎和他们的表现并没有任何关系。无论是从奖金数额还是从股票期权的角度来说,都没有在那些完成任务和没有完成任务的员工之间做出明确的区分。
  经过长期观察,我发现那些不具备执行型文化的公司根本没有采取任何措施来衡量、奖励和提拔那些真正有能力的员工。就薪酬增幅而言,那些表现优异的员工和表现不佳的员工之间并没有太大差别。在这些公司当中,领导者们甚至都无法向那些表现优异的员工解释为什么他们的薪酬没有达到自己的预期水平。
  一位优秀的领导者应该能够做到奖罚分明,并把这一精神传达到整个公司当中,否则人们就没有动力来为公司做出更大的贡献,而这样的公司是无法真正建立起一种执行型文化的。你必须确保每个人都清楚地理解这一点:每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩上的。
  6.提高员工的能力和素质
  作为一名领导者,你的成长过程实际上就是一个不断吸取知识和经验,乃至智慧的过程,所以你工作的一个重要组成部分就应当是把这些知识和经验传递给下一代领导者,而且你也正是通过这种方式来不断提高组织当中个人和集体的能力。不断学习并把自己的知识和经验传给下一代领导者,这正是你取得今天成就的秘诀,也是你在未来能够引以为荣的资本。
  对其进行指导是提高别人能力的一个重要组成部分,我相信你肯定听说过这样一句话:“授之以鱼,饱其一日;授之以渔,方可饱其终生。”这就是培训的意义所在,发号施令者和循循善诱者之问的区别也就在于此。优秀的领导者总是把自己与下属的每下次会面看成是一次指导的好机会。
  最有效的指导方式就是:首先仔细观察一个人的行为,然后向其提供具体而有用的反馈。在进行指导的时候,你首先需要指出对方行为当中的不足,这时你需要给出具体的例子,告诉对方哪些表现是正确的,哪些是需要改进的。
  在对公司业务和组织问题进行小组讨论的时候,每个人都面临着一次学习的机会。通过共同分析问题,探求每一种解决方案的利与弊,并最终做出能够让大家都接受的决策。这本身就是一个很好的学习方式。
  领导者一定需要掌握提问的艺术,通过提出一些一针见血的问题,你可以迫使人们进行更为深入的思考和探索。这个原则也适用于私下的个人指导,无论你的个人风格是温和还是直爽,你的目标都是要提出一些针对现实的问题,并在适当的时候给予人们一些必要的帮助以解决其所面对的问题。
  7.了解你自己
  每个人都至少在口头上认为一个组织的领导者必须具有强韧的性格,作为一名执行型领导者尤其如此。如果没有我们所谓的情感强度的话,你根本就不可能诚实地面对自己,也无法诚实地面对自己的业务和组织现实,或者对人们做出正确的评价。你将无法容忍与自己相左的观点,而这一点对于一个组织的健康发展其实是非常必要的。如果不能做到这一点,你就不可能建立起一种执行型文化。
  情感强度来自于自我发现和自我超越,这也是各种人力资源管理技巧的基础。优秀的领导者总是能够清楚地了解自己下属的优势与弱项,并能够最大限度地帮助其发挥自己的长处,改正自己的缺点。领导者之所以能成为领导者,其原因在于能够让跟随者们看到其内在优势,自信和帮助团队成员实现目标的能力——同时提高他们的各方面水平。
  一个能够长期成为领导者的人一般都有一套自己的伦理标准,这正是他们拥有足够的力量来完成甚至是最艰难任务的源泉所在。这样的人绝对不会放弃自己信念。这种性格已经远远超越了我们通常所说的以诚待人的道德范畴,已经升华成为一种商业领导者所共有的伦理规范。
  当今组织中的领导者们或许能够暂时地克服自己情感上的弱点,但这绝对不意味着他们已经解决了情感强度的问题,因为他们终究无法长时间地掩盖自己固有的缺点——而这些人又不得不时刻面对情感方面的挑战,所以问题最终还是无法避免的。无法战胜这些挑战就意味着他们将无法达到自己预期的目标。因为落实任务需要执行者具有一系列行为方面的特点,而如果一个人缺乏情感方面的强度,他将很难形成这些行为习惯,无论是对自己还是对别人而言,如果大家都不能实事求是地面对组织中存在的问题,你的组织怎么可能会制定出符合实际情况的战略计划呢?如果领导者们没有勇气和自信解决组织中的冲突,或者是提出善意的批评,整个组织怎么可能建立一种实事求是的文化呢?如果一个小组的成员都不能坦率地承认自己对很多问题的没有答案,这个小组就根本无法改正自己的错误,更谈不上进行任何改进了。
  要做到量才适用,领导者必须具有一定的情感强度。对表现不佳者姑息纵容几乎是所有公司的通病,而这在大多数情况下都是领导者缺乏情感强度的结果。而且,如果没有一定的情感强度的话,你将很难聘请到真正优秀的人,因为如果你足够幸运,能请到比你更优秀的人的话,他们将会给你的组织带来许多新的想法和活力。通常情况下,一位缺乏情感强度的经理很难聘请到这种人才,因为他们不希望有一位更加强干的下属来威胁自己的权力。为了保护自己脆弱的权威性,这种经理通常会请一些他自认为会比较忠诚的人,而排斥那些敢于提出新创意,对其形成挑战的人。但实际上,这种情感上的脆弱最终将使得这位领导者的前途和整个组织的命运毁于一旦。

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