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为什么要避免“为培训而培训”

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     为培训而培训,意味着一开始就会有麻烦。特别是由某位高层管理者命令培训部门组织一次培训来解决某个问题时,更容易产生这种麻烦。

     若培训由业务需要所驱动,如缺乏足够的市场开拓能力、领导力或销售能力,这样的培训是合适的,能够解决问题。然而,有些培训项目的开展并非因为一定要达到某种结果,如以下这些情况,“开展某种培训”往往只是为了充数:开会时顺带的培训;某本商业书刊中的理论学要颂扬;请某位“大师”来演讲;举办某个大型会议间隙时的培训;分析竞争对手的项目的培训(尤其是当这个项目有媒体关注时);董事会提出的某个尖锐问题需要解决。

     总之,不管由那种事情引起,培训部门得到的工作指示是:“老板要我们在某项目上整合一个培训。”而下属则会顺从命令,于是开始咨询专家、考察供应商、讨论模型与理论,在花费了大量的时候和精力之后,一个“客户化”的培训方案吃台了,培训运营计划制定了,演讲人聘请了,而唯一被忽略掉的因素是业务的驱动。



     我们试图得到的又是什么样的结果?





关键词:团队建设,组织架构,高层管理,培训部,领导力

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