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如何做好关键岗位的人才培养?

浏览(35937)    签到(146)

     在人才培养项目中,除了传统的PDP个人发展计划和领导力发展外,越来越多的企业开始关注关键岗位的人才断档问题,尤其是处于快速成长期或是新兴行业的企业,经常出现人才匮乏招聘难、岗位培养进度慢的现象。


1.你知道你们公司的关键岗位有哪些,现阶段急需培养的人才是哪些吗?如何识别和定培养标准的?


2.请问你们公司进行过关键岗位相关的人才梳理与培养项目吗?如果有,是怎么操作的呢?
  



关键词:人才培养,关键岗位

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hexinzheng1986

hexinzheng1986

实名培训管理者  学习爱好者 

岳阳市  培训中心主任

学分    2754

淘币    341

地域    湖南

1楼
发表于2014-09-30 00:09
赞(2) +1

A、有

关键岗位就是掌握核心技术、技能、知识的一批人,一般跟进自己的主营业务和行业性质有关。关键人才一般是融入在各个部门,真正想以培养项目的形式进行培养难度不小,建议可以通过QCC活动、技术改革创新等项目,让关键人才作为领头人进行培训,另外在进行一些培训的时候也要把关键人才一起带上,为后期晋升打好基础。
培社长

培社长 赞同你的区分,后面好多同学其实谈到的都是基于个人发展标准选出的关键人才培养,可以是分布在各个岗位的 2014-9-30 14:49:18回复

狼毒花168

狼毒花168

实名培训管理者 

专职培训经理(主管)

学分    5161

淘币    152

地域    福建

7楼
发表于2014-09-30 07:58
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A、有

感谢各位分享,学习贵在坚持,终有收获!

心存善念

心存善念

学习爱好者 

在职人士

学分    15712

淘币    953

地域    重庆

8楼
发表于2014-09-30 08:11
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B、没有

前来学习,努力爬楼,感谢分享,加油!提前祝大家国庆快乐!

十年沉默

十年沉默

实名培训管理者  学习爱好者 

北京市  专职培训经理(主管)

学分    4432

淘币    973

地域    北京

10楼
发表于2014-09-30 08:21
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A、有

关键岗位人才梳理与培养是与全员培训相配合的,很多公司采用人才分级分类培养,对于经营人员、中层骨干人员、一线技能人员的侧重不同层面的培训,关键岗位人才梳理与培养项目的开展一般有以下几个步骤:

1.首先根据公司发展战略和业务流程,重点环节和核心竞争力环节的关键岗位梳理出来,分析人员状况,确定培训需求。

2.制定针对性的培训方案,公司年度培训经费适当向关键岗位培训倾斜,要根据重点岗位特点制定针对性的培训项目,应考虑人员现状与公司发展要求的差距,以及关键岗位人员人才培养的方面,如财务人员除了业务方面,还可以考虑注册会计师取证、审计风险防控、廉政教育等。

3.关键岗位人才培养也不能仅仅是简单的几次脱产培训,需要多种培训方式系统的结合一起,比如说关键岗位人员轮岗、专题项目等。

培社长

培社长 关键岗位怎么轮岗?关键岗位一般都是术业有专攻的吧 2014-9-30 14:51:00回复

十年沉默

十年沉默 @培社长:一般国企都要求关键岗位轮岗的,比如说人资部的绩效、劳动组织、招聘、培训管理等岗位;财务部也是这样 2014-9-30 15:44:58回复精彩签到,去10楼串门

十年沉默

十年沉默 还有就是关键岗位培养很重要的一项就是人才梯队建设,确保不出现人才断档现象。 2014-9-30 08:23:32回复精彩签到,去10楼串门

夜半

夜半

实名培训管理者  学习爱好者 

贵阳市  兼职负责培训的HR经理

学分    6541

淘币    215

地域    贵州省

liangtotti

liangtotti

实名培训管理者  学习爱好者 

广州市  兼职负责培训的HR经理

学分    219

淘币    407

地域    广东

13楼
发表于2014-09-30 08:31
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B、没有

新成立的公司,培训工作逐步开展,升华。学习学习

资料索取者

资料索取者

实名培训管理者  学习爱好者 

深圳市  专职培训经理(主管)

学分    3191

淘币    40

地域    广东

18楼
发表于2014-09-30 08:47
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B、没有

现所在公司没有进行关键岗位梳理,也没有相应的关键人才培养项目。

以前所在公司关键岗位由绩效部门制定,具体选择标准也不清晰,依据岗位重要性来定吧;管理岗有级别的几乎都为关键岗位,研发、工艺、质量等部门工程师也几乎都定义为关键岗;技术工人就依工序质量控制点来确定关键岗位。

关键岗位人才培养需要多学习。

万湘疆

kasker

认证专家  学习爱好者 

武汉市  

学分    627

淘币    138

行业    休闲旅游住宿

地域    湖北

19楼
发表于2014-09-30 08:47
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A、有

关键岗位评估,关键人员评估,阶梯设计,

培训大全01

培训大全01

实名培训管理者 

昆明市  兼职从事培训的HR

学分    6199

淘币    142

地域    云南

22楼
发表于2014-09-30 08:57
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A、有

关键岗位就是掌握核心技术、技能、知识的一批人,一般跟进自己的主营业务和行业性质有关。关键人才一般是融入在各个部门,真正想以培养项目的形式进行培养难度不小,建议可以通过QCC活动、技术改革创新等项目,让关键人才作为领头人进行培训,另外在进行一些培训的时候也要把关键人才一起带上,为后期晋升打好基础。

风语者HR

tyjabc009

实名培训管理者  学习爱好者 

银川市  专职培训专员

学分    27025

淘币    898

地域    宁夏

23楼
发表于2014-09-30 08:57
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A、有

求人员稳定,任何人才培养都离不开这一环节,一旦这一环节做不好就是给别人做嫁衣;

岗位轮值,AB岗轮换,关键岗位人员最终是要走向管理或技术核心岗位的,给予他们相对丰富的岗位训练是最直接、成本最低的培养;建立相马也要赛马的机制,使得内部具备竞争,组织层面观察品行、品性、能力的格局;

给予外出培训机会,根据公司的需求和要求,对关键岗位人员实施系统的培训,比如内部的企业文化、专业技能、通用技能等;

建立过程监督机制,我公司目前专门制定了一个定向管理生培养方案,对各环节实施有效的管控和监督、检查,确保人才培养的制度化、规范化;

 

 

悠游思学

悠游思学 “关键岗位人员最终是要走向管理或技术核心岗位的”——没看懂因果关系。他得是核心岗位的才可以称为关键岗位啊。你所说的究竟是关键岗位,还是关键人才?一些被挑做关键人才的管培生可能会什么岗位都经历过,重要的不重要的 2014-9-30 14:38:11回复

tyjabc009

风语者HR @悠游思学:关键岗位对于的是人,人不可能永远呆在关键岗位不动,我此处所说的关键岗位应对应的是职位,比如营销总监岗位定义为关键岗位,他的人员来源是外部空降和自己队伍里做销售业务突出者且懂管理、会管理的销售业务员;不能人家方面的需求,你说人家业务做得好让人家做一辈子业务员吗 2014-9-30 16:10:16回复去23楼串门

倔强

倔强

学习爱好者 

在职人士

学分    1575

淘币    496

地域    上海

25楼
发表于2014-09-30 08:59
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B、没有

问了几个领导,每个都说所有岗位都是关键岗位,晕倒

sunxw119

sunxw119

学习爱好者 

南京市  在职人士

学分    2235

淘币    589

地域    江苏

28楼
发表于2014-09-30 09:05
赞(0) +1

B、没有

一是建立科学的选才用才机制。建立人才竞争机制,大力推行公开选拔、竞争上岗、赛场赛马等方式,引入科学的定性定量的人才测评手段,把优秀人才选聘到合适的岗位上,实现能上能下、能进能出、量才使用、人尽其才。建立公开、公平、公正的人才考评机制,将考评结果与任用和收入挂钩,保证符合企业考核标准的人才在企业内有其位、谋其职、授其权、获其利,实现人才优胜劣汰。做到人才使用和人才培养的统一,以合理使用来加快培养,以进一步培养来促进使用,对有潜力的年轻人才,要大胆压担子、给位子,让他们在重要岗位经风雨、见世面、长见识、增才干。
二是多措并举,做好企业技能人才培养使用。要充分发挥人才市场配置人才资源的基础性作用,通过举办各种综合性和专业性的技能人才招聘会,为用人单位和各类人才提供双向选择的机会,使人才市场真正成为单位选才、人才择业的主渠道;要围绕重点产业和关键行业紧缺的专业,通过设立“333”金蓝领企业技能人才培训计划,加快培养大批具有较高知识水平、有精湛技艺、能独立解决技术难题的高技能人才;要采取“送出去、请进来”的办法,不断加大技能人才的培养力度,多给他们锻炼、考验、成长的机会,给他们交任务、压担子,按照“口才、文才、实才”不同类型的岗位要求,实行“订单”培训,量才所用,倾力打造企业技能人才“高地”。
三是关心关爱,积极营造栓心留人的外部环境。我国改革开放的总设计师邓小平曾经说过:“选准了人,就有了希望。”因此,要顺时应势,立足全局,切实把经济建设与人才队伍建设有机结合起来,加快人力资源向人才资本的转变,努力以“第一资源”来支撑和促进“第一要务”。
首先要在思想上重视人才。人才工作是一项长期、重大而紧迫的重要任务。各级各部门必须把人才工作放在更加突出的战略位置。企业要充分发挥职能作用,主动加强与组织/人事等部门的协作配合,建立健全人才工作议事制度、例会制度、办事制度等工作机制。同时,要积极引导工会、共青团、妇联等人民团体以及企事业单位、社会中介组织等社会力量广泛参与人才工作,整合方方面面的社会力量,形成齐抓共管、共同推进人才工作的新局面。
其次要学会从感情上亲近人才。发挥人才的积极作用,关键是要关心爱护人才,最大限度地提高他们的生活、工资、福利以及医疗补助等待遇;切实关心他们的衣食住行、健康冷暖,帮助他们解决工作、生活中遇到的困难;协调解决子女入学、就业、人事代理、社会保险转接等,真正做到用感情栓心,用待遇留人。同时,加大补助奖励力度,认真做好享受政府津贴和省级有突出贡献技术人才选拔工作,进一步拓宽引进渠道,大力引进重点领域紧缺性技能人才,为高层次人才脱颖而出创造条件。
再次要进一步明确人才工作责任机制。人才工作是一项系统工程,必须明确责任。单位主要负责同志作为人才工作第一责任人,要亲自抓、亲自问,以自己的表率作用带动和影响全社会关心、支持人才工作。组织人事部门要从创优环境、创造机会、搭建平台等方面,不断完善人才的引进、培养、使用机制,推动人才工作再上新台阶。要把人才工作纳入各单位年度岗位目标责任考核,考核结果将作为衡量班子和干部政绩的重要依据。同时,对成绩突出的单位和个人予以表彰奖励,对不重视人才工作的单位和个人坚决进行组织处理。
当今乃至将来,企业的竞争就是人才的竞争,“栽好梧桐树,自有凤凰来”。如果说人才是“千里马”,企业领导就是“伯乐”,“千里马”受到“伯乐”慧眼相识,必将深感知遇,从而倍加努力,驰骋万里,奋勇向前。

camellia07

camellia07

学习爱好者 

武汉市  专职培训经理(主管)

学分    1320

淘币    391

地域    湖北

33楼
发表于2014-09-30 09:16
赞(0) +1

A、有

门店以店长和有技术职称的人;公司则主要以高管一批有管理经验、有知识技能、态度好的人为主。

travis_wong

travis_wong

实名培训管理者  学习爱好者 

南宁市  专职培训经理(主管)

学分    688

淘币    465

地域    广西

37楼
发表于2014-09-30 09:27
赞(5) +1

A、有

我们公司现在也在操作这个关键岗位人才梯队的项目,现在是进行时,我的经验是这样的:


我先阐述一下背景,我们公司是一家快消品饮料公司,关键岗位是市场部和销售部,因为这两个部门是配合进行工作的,所以项目操作难度在于两个关键岗位同时进行操作,同时我们团队面临的最主要问题是执行力还不强,专业能力较弱,中间断层严重,例如业务员——主管——经理,在主管层管理能力较低,难以储备人才。虽然各方面条件不具备,但经过再三思考,我们还是决定上马关键岗位人才培养项目。


因为现在项目也是在进行中,我只能分享一部分,完整的情况还需要后期跟进。


我在切入这个项目的时候,是做了大概半年时间的准备,因为整个公司在培训的执行和效果上都没有达到一个基准水平,作为培训管理者,我认为刚进入企业或者开展项目的时候,要做第一步,获得认可和关系的建立,为此,培训部门精心准备了几次大型体验课程,作为培训理念的引入。


在大家还对培训就是上课这样的理念根深蒂固的时候,我们部门重新进行了课程设计,在每一次学习课程开头都会强调建构主义和成年人学习721法则,重新扭转学员对于培训的认知,同时在一些大型的培训中,例如我们公司会有类似启动会之类的活动,我们在上边开展了世界咖啡和开放空间等体验式工作坊,让大家充分感受行动学习这样一种新形式的魅力,而在常规月度的培训中,我们加入的是技能类,尤其是目前人员紧缺的一些技能,只要学员有需求,我们能满足的,我们会快速开发课程,例如PPT、EXCEL、面试、WBS工作法之类的课程,这些课程都是采用的自愿报名形式,先让这些愿意主动学习的学员受益,而且每一次课程我们都会重新调整教学设计,每一次课程之后,我们都会通过微信等营销手段进行宣传,慢慢的,业务部门已经看到培训部在帮业务部门做事情,他们就会接受你的理念。这段时间里,培训部还主动要求参加业务部门的例会,这样我们就了解到了很多需求和公司目前业务面临的主要问题,


大概过了半年,我们开始进行切入,针对前期的数据进行分析调研以及主管部门人员访谈,确定了部门绩效改进方案,他们都非常的支持,我们的方案前期是进行目标岗位定位、梳理岗位职责、确定KPI关键岗位绩效指标三点,目前已经完成销售部的关键岗位岗位职责和KPI重新设定,三个分别产出三份SOP操作手册,中间包括职责、流程和KPI指标,市场部的梳理也已经通过行动学习工作坊确定了大致的方向和内容,下个月会进行内容梳理,整体项目进展良好。


比较特别的一点是,我们培训部权限还是比较大的,自由发挥的空间很高,我们在梳理的过程中,是和他们一起参与业务的,培训部和两个部门的老大也商定,每一周,我们会进行一对一的教练辅导,主要运用教练技术,提升这些管理人员的潜能,辅导的效果还是不错的,被辅导的人员都反应这些对他们的提升非常大。


下一步我们会继续跟进他们进行辅导,在这个过程中,会产出进阶班的一些课程体系,和晋升挂钩。在课程体系建设这一部分,我们主要采用的是工作流程导向,因为能力素质模型导向我们还不具备使用条件,因此能力素质模型只是作为辅助参考,我们目前开发的课程也都是遵循721模型,70%的流程操作的专业类课程,20%是管理类课程,10%是制度。


在这个过程中,我们还实施上马了E-learning和M-learning系统,利用互联网和信息化辅助培训体系建设,包括微信平台,BBS社区等都有建立,让学员感受我们的学习氛围,慢慢的去改变他们的行为。


我们团队人员不多,但都是曾经做过项目的人员,来自IT行业,对于项目实施的理解是无论如何,项目都需要推进,我们不追求完美实施,但是每一周我们都制定好了项目的目标,必须想办法达成。


最后总结一点:运用项目管理思维,从客户导向和学员体验角度出发,打通关系,逐步渗透,帮助业务部门成长。


暂时这么多,以后有新的进展再和大家分享!




陈亮

陈亮

实名培训管理者  学习爱好者 

苏州市  在职人士

学分    14906

淘币    8843

地域    江苏

38楼
发表于2014-09-30 09:28
赞(0) +1

B、没有

    我们公司目前还没有进行过关键岗位相关的人才梳理与培养项目。但是就我的理解,应该是对于公司战略有重大推动作用的岗位和人员都属于关键岗位和关键人员。
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