• 相关话题>>
  • 相关文章>>
  • 相关签到>>
  • 相关培训管理者>>
  • 相关培训讲师>>
  • 31 07月31日(星期四)
  • 30 07月30日(星期三)
  • 29 07月29日(星期二)
  • 28 07月28日(星期一)
  • 27 07月27日(星期日)
  • 26 07月26日(星期六)
  • 25 07月25日(星期五)
  • 24 07月24日(星期四)
  • 23 07月23日(星期三)
  • 22 07月22日(星期二)
  • 21 07月21日(星期一)
  • 20 07月20日(星期日)
  • 19 07月19日(星期六)
  • 18 07月18日(星期五)
  • 17 07月17日(星期四)
  • 16 07月16日(星期三)
  • 15 07月15日(星期二)
  • 14 07月14日(星期一)
  • 13 07月13日(星期日)
  • 12 07月12日(星期六)
  • 11 07月11日(星期五)
  • 10 07月10日(星期四)
  • 09 07月09日(星期三)
  • 08 07月08日(星期二)
  • 07 07月07日(星期一)
  • 06 07月06日(星期日)
  • 05 07月05日(星期六)
  • 04 07月04日(星期五)
  • 03 07月03日(星期四)
  • 02 07月02日(星期三)
  • 01 07月01日(星期二)

培训管理者的尴尬,你有吗?

浏览(53806)    签到(208)

       网友们说,培训管理者在组织内部的角色很尴尬。一方面,尽管为基层管理者序列,但工作所涉及的对象包括基中高各级管理者在内的所有组织内部人员。另一方面,承担的责任可不小,工作成果对组织绩效及持续发展造成巨大影响。然而,在大部分的组织中,培训工作不但被视为鸡肋,还经常充当替罪羊,预算不足时砍之,业绩下滑时罪之。


       以上网友陈述的工作尴尬,你是否遇到过?除此,你还有遇到过哪些困惑?说起来,大家一起解决吧!


关键词:培训管理

错过了本次签到 补充回复
提交取消>>

心存善念

心存善念

学习爱好者 

在职人士

学分    15712

淘币    953

地域    重庆

7楼
发表于2014-07-23 08:01
赞(2) +1
今天的话题应该不只是说培训管理者,应该说是放大到人力资源管理。夹心饼干真不好做,有的单位无限放大对培训部门的作用和要求,认为仅仅通过培训部门或者说人力资源部门就可以不断培养人才,可事实上培训部门或者说人力资源部又没有那么大的权限或者精力去操作。

89liao

89liao

实名培训管理者  学习爱好者 

深圳市  专职培训专员

学分    749

淘币    128

地域    广东

20楼
发表于2014-07-23 08:42
赞(0) +1

在制造业企业培训管理有好做的也有难做的,好做就是技能培训员工都会积极参与,但是培训与生产安排时间上冲突很大,我们一周上6天班,每天晚上员工都要加班到很晚,培训只能是见针插缝,领导知道培训重要,但是更加知道完不成生产任务他们的绩效就没有了,这是个很严重的问题,所以他们的支持配合度并不高。

  在工作中还暂未遇到过“替罪羊”这种事,很多时候听到的是:你们这个培训还不如不做,但是你还不能犯嘴,因为在我公司我必须完成这个项目,县不管好坏,月底的时候的报表不漂亮,奖金就没有了,不得不显示点,有时候那个培训在我看来确实有点多余。

sunxw119

sunxw119

学习爱好者 

南京市  在职人士

学分    2235

淘币    589

地域    江苏

25楼
发表于2014-07-23 08:51
赞(0) +1
  1. 新员工培训工作量大,持续时间长,师资缺乏。新员工培训普遍都是为期一周,加之多为封闭式培训,使得从组织者到新员工都疲惫不堪。有的公司因缺乏专业的培训师,或者没有建立内部讲师团,很多课程都由少数培训师包干,结果培训师疲于奔命。
  2. 培训内容太枯燥,方式单一,缺乏互动。这就使得培训双方都很被动。甚至有的公司将整理的培训内容直接发给新员工,让学员背了就考试,使新员工比较反感。此外,一些企业因培训体系缺失,对内部培训师没有激励措施,使他们缺乏动力与创意。
  3. 经费太少,难以入手。大部分培训预算安排到了业务培训或中高层培训上,新员工培训的经费一般只占很少比重。有的单位只有几千甚至几百元,连一次面授的成本都不够。

yanggd

yanggd

实名培训管理者  学习爱好者 

专职培训经理(主管)

学分    3614

淘币    278

地域    北京

31楼
发表于2014-07-23 09:02
赞(0) +1

国内大部分公司基本上培训管理者都会处于这样的状态,只是程度不同而已。

前两个月我们预算紧缩,培训首当其冲,当然其他的预算也会被压缩,只是培训砍得比较狠。。。

在刚开始接这个工作时,高层领导就给我打了强心针:培训很重要,业务很重要,两者都很重要,但培训是为业务服务的,要顺势而为。做培训这块,做得好,人家也不会说你很好,但做得不好,就会被说。

走过来的一路,最大的感悟是:要紧密结合业务,做到这点,一些非议的声音会变小,因为这样一来,要做什么培训是源自于业务团队他们的需求,过程中做与不做都有他们的发言权,并且培训实施是依托业务工作,由业务团队的人员直接参与完成的,不是培训管理者一个人在做这件事。

陈亮

陈亮

实名培训管理者  学习爱好者 

苏州市  在职人士

学分    14916

淘币    8848

地域    江苏

38楼
发表于2014-07-23 09:12
赞(1) +1
 

这些当然是培训管理者经常遇到的很常见的问题,从业3年以来,大致的谈谈自己遇到过的一些困惑和悲剧,一起来吐槽吧。

1、  培训工作不受重视

很多公司虽然嘴上说重视培训,培训是公司人才发展的重要保证。但是在公司效益不好,利润下滑的情况下,如果要削减预算,首当其冲的肯定是培训经费。究其原因,在于培训的效果不像销售和研发那么立竿见影,有时甚至一年都不会看到效果。所以对于公司来说,自然不受待见了。

2、  经常背负莫须有的罪名

虽然培训工作如此的不受待见,但是往往企业遇到什么管理上的问题,业务部门总是喜欢往培训部门上推。销售业绩下滑,是培训不到位;生产合格率提不上,培训不到位;人员工作敬业度不够,还是培训做的不好。等等,培训肩负了太多责任,但是受重视程度确实不够。

3、  培训工作不受业务部门支持

老板不重视培训也算了,业务部门往往也不是很配合培训工作,参加培训,没时间;派员外训,没时间;公司授课,依旧没时间,各种忙。

总之,上述所述的培训问题,相信是很多培训管理者都曾经或者正在经历的问题,如果更好的解决上述问题,使培训工作更好的为公司战略合作,更好的成为公司的业务合作伙伴,我个人认为还是要提高我们自己的专业知识和能力,这样才能让业务部门信服,才能真正的去帮助到业务部门的工作开展中去。

xuqidream5

xuqidream5

实名培训管理者  学习爱好者 

专职培训经理(主管)

学分    2464

淘币    2469

地域    上海

59楼
发表于2014-07-23 10:16
赞(1) +1

培训管理者在企业中的角色和工作中有很多尴尬,不限于上述网友所提到的两种。比如:

1、在培训体系不成熟的企业中,往往只有一名培训工作者,他只能充当培训师,讲讲企业文化和入职培训或者其他自己开发的课程。职业也只是培训助理、培训专员或者培训主管,很少一个培训组只设一个编制且是培训经理的职位的。而且他们从不做需求分析和效果评估,也从不采购课程。

2、很多企业的培训经理不授课,所有的课程都是采购,这样的话,培训经理就相当于培训的组织与采购者,只是比采购部的员工多了企业绩效、需求分析和效果评估的专业考量。

3、很到企业的老板对培训伪重视,业绩好的时候不在乎培训,业绩差时就责怪培训不到位然后临时抓一抓培训。认为业绩好不是培训的功劳,业绩不好却因为培训没做好。

4、在很多企业中,员工们认为对培训管理者的绩效考核无从下手,因为培训效果也看不到摸不着,就算员工的业绩提高了,也不一定是培训的结果。所以认为培训管理者很轻松,不需要被考核,几乎没压力。上课也轻松,上完课没什么事做。

还有很多......

遇到上述尴尬情形,我现在能够想到的是:找个一个适合的平台,自己努力发光发热,影响一部分人。

培社长

培社长 嗯 最后一句话说得真好 找到一个适合的平台 自己发光 照亮别人 2014-7-23 14:52:41

danieljhg

danieljhg

实名培训管理者  学习爱好者 

杭州市  专职培训经理(主管)

学分    1565

淘币    144

地域    浙江

60楼
发表于2014-07-23 10:19
赞(0) +1
我觉得作为培训部门,应该让公司各层级管理者以及各个业务、职能部门都感受到培训部门的工作是可以带来业绩提升的,也许不一定要数字来说明,但一定要有人员行为绩效的改善或公司管理效率的提升,和成本的降低等信息证据。要把培训部门定位成一个投资中心,而非成本中心。当然,要做到这种转变,我们培训管理者的工作重点就不应该仅仅是把培训项目做好了,而是更应该关注到我们为什么要做这些培训,有没有和直线经理或需求部门一起来确定需求,分析原因,找解决方案,看培训是不是主要的手段,同时我们有没有和需求部门将培训的目标确定(主要是业务收益结果,行为改善,数据提高等),然后围绕这些目标设计培训项目,跟踪评估这个项目(不要以为课程结束培训就结束了,恰恰相反,课程结束才是培训新的开始,一个转化效果的开始,实现绩效提升的开始。一旦 我们能够和需求部门一起坐到了这些,我么才有可能不被当成鸡肋,被随意砍掉了。
5 秒后将转入资料下载页面    取消
回顶部