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培训管理者应如何做角色认知?

浏览(58812)    签到(415)

  从选择到经历,前两天的题目已经让大家充分回顾了自己跟培训的渊源和历程。作为培训管理者,大家都知道准确的角色认知将对施展自己的职业抱负和提高工作效率有很重要的作用。那么,请问:
     1
、作为培训管理者,您是怎样理解自己的职位?它应该承担怎样的职责?
     2
、在组织角色中,您和其他人包括领导、HR部门、业务部门、员工之间的关系应该定位在什么层面上?如何进行合作?

关键词:角色认知,培训经理

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L-Jensen

L-Jensen

实名培训管理者  学习爱好者 

成都市  专职培训经理(主管)

学分    39407

淘币    7741

地域    四川

26楼
发表于2013-11-20 08:15
赞(5) +1

1、目前的角色定位更像是一个拓荒者和推动者,开发拓展公司的培训体系,增强大家的培训学习意识,推动培训开展,为组织绩效服务。职责分阶段性会有不同,现在就是构建制度,完善体系,填充课程,搭建队伍。

2、与大领导之间是服务与谏言的关系,不能只是听领导安排,要有自己想法,同时站在专业角度给领导策划最佳方案;

与业务部门是合作关系,培训不仅是某个人或某部门的事,得联动起来,用培训的专业与业务的经验结合施展培训,为组织业务发展、提升绩效助力;

3、与员工是服务与引导关系,培训首要就是服务员工,提升员工的知识技能体系,促进更好为企业服务,同时要引导员工、帮助其建立学习与规划其职业通道。

今天先这么多吧,在外出差,手机打字很痛苦啊

lituosifang

lituosifang

实名培训管理者  学习爱好者 

广州市  专职培训经理(主管)

学分    3270

淘币    469

地域    广东

44楼
发表于2013-11-20 08:37
赞(6) +1

      1、对于我自己的职位,我认为它需要做到培训6模块——需求、课程、讲师、组织、评估、总结。它承担着解决企业问题,提升组织绩效的重要作用,它需要了解组织的培训需求,进行课程资源管理,管理和培养讲师,组织实施培训过程,评估培训的学习效果和整体效果,总结反思和提升绩效。

      2、与领导,我定位:执行者、建议者。需要从领导的角度出发,了解组织的培训需求。有时候要站在更高的层面,上升至整个企业管理的角度,去理解、分析组织存在的问题,需要提升的方方面面。因此,我可以非常理解领导做事的风格和所作决定,同时共同达到一致的目标。但是,不能任何时候都一味执行,我们要学会建议和沟通,想办法将自己的想法和认为对的东西告诉领导。就算你的想法是错的,你也会有很大的进步。

        与HR部门,我定位:需求者1、协作者。从人力资源的各大模块集体里面,我可以了解到很多信息,如:从绩效组,了解组织或部门的绩效问题,进而做有针对性的培训方案;从员工关系组,了解目前的人事问题,进而设计不同的培训思路,当然很多时候也不一定都能从培训角度去解决。另外,我也需要与他们合作,共同处理组织产生的人力问题。最好的结果是,可以和他们一起就某一个问题,出一套整体的解决方案。

        与业务部门,我定位:需求者2、专家顾问。做培训最大的需求当然还是来自业务部门,无论是自觉还是不自觉的,总会看到业务部门的问题和困难,进而产生培训需求。这个需求者的身份和HR部门的关系是不一样的,我们需要主动出击,多跟业务部门进行沟通和交流,了解他们最新的情况。与此同时,我一定要作为专家顾问,帮他们出谋划策,尤其是培训的问题,要给他们专业的建议,告诉他们如何用培训的角度去解决问题。

        与员工,我定位:需求者3、老师。员工的人数过于庞大,我们不能逐一进行了解。另外,每一个员工个体都有很大的主观性和片面性,说出来的东西不一定是真实的,不一定是组织的现实情况。所以,从员工身上得到的需求,需要反复求证。但是,并不是说就不需要跟员工沟通,了解需求,有些侧面是跟其他人沟通永远无法获得的。培训的最大收益者,按照管理学的角度,当然是企业。但最直接的受益者应该是员工。我们要担任老师的角色,对他们的成绩负责,提高他们绩效。

中江俊

中江俊 我们的培训一直希望能够从员工的绩效出发,但是缺乏切实有效的绩效评估、只能通过员工上下级去了解他们的需求,有时候难免不够准确,业务人数体量巨大,人事部门主要做着基本的工作,脱离业务对业务情况了解不多,好在今年实行HRBP,能够帮助人事进一步了解业务,实际上了解程度也是非常的有限! 2015-1-28 14:24:56回复

Angela.wang

Angela.wang 很认真的思考和总结,感谢! 2013-11-20 20:00:38回复

lituosifang

lituosifang @Angela.wang:才疏学浅,见笑了。 2013-11-21 08:17:02回复精彩签到,去44楼串门

秋若溪

秋若溪

实名培训管理者  学习爱好者 

杭州市  专职培训经理(主管)

学分    16433

淘币    879

地域    浙江

45楼
发表于2013-11-20 08:37
赞(4) +1

培训运营管理的角色认知和定位:企业文化的传播者,企业品质的推进者,企业人才的培养者,企业革新的先导者。

培训工作的顺利开展离不开高层的重视、中层的配合、员工的支持。一直以来我都认为,作为培训的管理人员,一定对公司运营要清楚,能成为业务部门的伙伴,能清楚知道团队成员的能力现状,能制定科学方案帮助能力提升绩效改进,能行之有效推动团队建设,能作为领导的决策咨询者,充当一个智囊团成员的角色,能成为员工的知心朋友,对症结把脉诊断开出良方,需要做到以下三点:

一、你要成为公司培训的权威,突显出自身的专业性,在培训方面出现的问题,你要有两把刷子自己能搞的定,能够为公司高层出谋划策提供培训咨询工作。

二、你要有良好的公众形象,与各部门建立良好的沟通关系,丰富的人脉积累至关重要。

三、培训工作能够给公司带来明显的绩效改善或能给公司的工作环境营造起到推动作用,也就是经常所说的“培训要上接战略,下接绩效”。

培训管理人员要像水一样温柔而有力量,见招拆招,步步为营,稳扎稳打,水滴石穿,付出了总有回报,一定会得到老板及重要干系人的重视、理解、支持、认可。

云在天上

云在天上

实名培训管理者 

深圳市  专职培训专员

学分    3424

淘币    429

地域    广东

53楼
发表于2013-11-20 08:44
赞(2) +1

作为培训主管,我认为自己应该承担以下职责:1)明确培训在公司的定位,存在的使命、愿景、价值观。即从大方向来说,有明确的发展目标。2)建立培训课程体系。通过岗位任职资格或胜任力模型的梳理,明确每一职位从不胜任到胜任的课程清单,从胜任当前职位到更高级职位的课程清单;建立中高基层管理者的培养课程序列。3)建立培训师资体系。组建内部讲师队伍,通过TTT培训,发展一批能在内部授课的内训师;通过教练技术,发展一批能在各自岗位上做好“师带徒”的导师;在内部师资水平有限的情况下,能从外部筛选引进合适的师资力量。4)建立培训运作体系。从需求分析到制定计划,到培训实施、效果评估及转化运用,都能运用科学的专业的方法,把事情做到位。5)培训费用预算及费用管控。6)制定培训管理制度,营造培训文化。

在组织角色中,我认为培训主管应该和HR部门形成战略联盟的关系,毕竟培训的很多东西需要与HR部门的政策对接。只有两者配合好了,才能让领导、业务部门和员工感觉到顺畅。培训主管应向领导寻求支持,(同时也需要引导领导),通过领导的参与和支持,营造培训文化,制定培训管理制度。若两者不能很好地配合,业务部门和员工可能不会买培训主管的帐,有些东西难以推行下去。与业务部门和员工之间,主要定位在于相互配合、支持、理解和进步。没有他们的支持、理解和配合等,很多事情就不能真正落地。从层面来说,培训主管与HR部门、领导应在高端层面进行合作;与业务部门、员工则在培训运作方面进行合作。

Angela.wang

Angela.wang 谢谢云儿的分享~ 2013-11-20 20:01:15回复

云在天上

云在天上 @Angela.wang:谢谢Angela~ 2013-11-21 08:26:23回复精彩签到,去53楼串门

夜半

夜半

实名培训管理者  学习爱好者 

贵阳市  兼职负责培训的HR经理

学分    6541

淘币    215

地域    贵州省

70楼
发表于2013-11-20 08:57
赞(2) +1

       1.培训管理者的角色,没有台上培训师的那样的光鲜亮丽或风度翩翩。

       2.培训管理者在公司的角色犹如一块掉入平静湖水的石头,而这块石头的责任是要正确的泛起涟漪而不至于成为一潭死水,但又不能把水搅浑,也不能影响水中的鱼儿!

       3.培训管理者的角色,应该如同一名医生,熟练掌握望闻问切四大技能,要学会观察,要学会主动去发现,要精准的找到病根,要正确的对症下药!

       4.培训管理者的角色,是汽车的加油站,是手机的充电器,是火箭的助推燃料,是企业成长和发展的重要动力!

       5.培训管理者的角色,是轴承的润滑剂,要能充分的适应环境,准确的匹配对方:对领导是火箭的助推燃料和医生;对HR部门是为了让湖水不成为死水的石头;;对业务部门是不把水搅浑的石头和汽车的加油站;对员工就是手机的充电器和不影响水中鱼儿的石头。

明月如钩

明月如钩

实名培训管理者  学习爱好者 

朝阳区  专职培训经理(主管)

学分    12315

淘币    1642

地域    北京

82楼
发表于2013-11-20 09:08
赞(3) +1

作为培训管理者,个人如此看待:

1、培训管理者是培训工作的规划者、整合者、协调者和推进者。

规划者是说承担培训战略的确定、培训计划的制定和培训费用的预计;

整合者是说内外部培训资源的整合,高中低层级、长中短计划的整合;

协调者是承担培训战略与战术的协调、培训项目和具体培训课程的协调、内外部讲师讲授比例的协调、内训师本职工作与培训时间的协调;

推进者是指培训整体计划的如期推进、培训项目的顺畅推进、培训管控和优化的推进。

2、作为培训管理者,有些培训部门是单独出来,但大多数培训部门隶属于人力资源部门。

无论是哪种关系,培训部门都是领导的整体战略的分解者和落实者,因此,要做到“懂领导”;

与HR部门,要将自身真正看做人力资源提升的六大模块中的一部分,并且培训起到是枢纽的作用,更要懂得培训效果的体现,除了自己努力,更需要人力资源系统各模块的配合,要做到“合人力”;

业务部门是公司核心部门,业务部门的能力提升是培训工作的重心,要做到这样,需要培训部门深入业务部门,掌握业务,贴近业务,要做到“明业务”;

员工是培训的主体,培训出效果,除了讲师,更需要学员的理解和配合,因此,员工积极性的调动和从前到后的关注,才能让学员学到真知,认可培训,要做到“重学员”。

从以上的关系中,也能够看出,和领导合作,需要懂得领导意图和看重点,有的放矢。与HR部门合作,要统和人力其他模块,同步互动,才能让培训最高效。与业务部门合作需要深入,走入业务现场,随时关注业务动态,培训部门是除了业务部门之外,对业务最懂得部门。与员工合作,要真正让学员扮演主体地位,在培训过程总,掌握学员的接受程度,选择合理方式,要重视学员、学员成分比重要大。

个人观点,仅供参考!

秋若溪

秋若溪 明月,好久未觅得你的踪迹。 2013-11-20 09:48:39回复精彩签到,去45楼串门

明月如钩

明月如钩 @秋若溪:前段时间经常出差,上周末刚刚回来 2013-11-20 09:55:21回复精彩签到,去82楼串门

Robben

Robben 非常赞同:懂领导、合人力、明业务、重学员;谢谢分享,总结得太好了,非常认同。 2013-11-20 09:29:20回复

明月如钩

明月如钩 @Robben:培训要做得好,培训管理者能够把培训工作实施的好,需要做的细节工作很多,做的时间越长,越是发现左培训,其实做的就是沟通工作,无论是和领导,还是和横向部门,或者和下属员工,都是如此。 2013-11-20 09:45:46回复精彩签到,去82楼串门

Robben

Robben @明月如钩:我理解自身工作,觉得是“顺势而为”,就像一只勤劳的小蜜蜂,在各个花丛中飞来飞去。但自己的工作拥有不是主角,当发现“培训的机会”时,培训工作的价值就凸显了。很多时候,我们需要观察、需要去了解、需要沟通协调,最后培训就水到渠成了。 2013-11-20 10:27:13回复

明月如钩

明月如钩 @Robben:培训管理者的价值体现为“短期价值”和“长期价值”,短期价值就是你所说的发现通过把培训的具体工作设计好、实施好和管理好,这种价值体现在员工的良好反馈,横向部门的称赞,领导的认可。长期价值就是能够从企业未来发展需要入手,结合公司发展战略去制定长期培训规划,分解到中期和短期的培训步骤,从企业未来入手做培训,类似于咨询顾问的角色,未雨绸缪,这种价值体现,一方面依靠自身对行业、业务和企业的深入了解,更需要对未来的认知,并且将这种认知让领导认同。长期的价值大,但不容易实现。就像《第五项修炼》里面的“系统思维”是放在最后,因为它需要的是对前面各种能力的融会贯通,并且提升。 2013-11-20 10:51:11回复精彩签到,去82楼串门

Robben

Robben @明月如钩:与你交流很有收获,之前就一直看你的文章,下载你分享的资料,今天再看到你“出山”立说,实在是太好了。 2013-11-20 11:10:40回复

明月如钩

明月如钩 @Robben:互相学习,共同成长! 2013-11-20 11:27:43回复精彩签到,去82楼串门

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