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培训效果评估如何做?

浏览(61156)    签到(318)

  培训经理组织一些培训时,常常发现培训现场气氛很好,但是课后却不见效果,很难将培训转化为生产力,尤其是培训业绩更难转化为销售业绩。由此也导致企业培训经理的地位尴尬,可有可无,工作成绩不易被认可,培训成果难以量化。
  请问,你是否遇到过这样的困境?当培训效果难以量化时,你是如何做培训效果评估,向老板呈现培训的价值?欢迎分享~

关键词:培训效果,培训效果评估

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潘晓雷

pxl261314

实名培训管理者  学习爱好者 

成都市  企业大学校长

学分    16022

淘币    6630

行业    文教体传媒

地域    四川

1楼
发表于2013-05-27 00:00
赞(14) +1

    培训效果评估,因培训类型而异、因学员而异,也因课程阶层而异。

一、文化类培训

    以企业文化为主、制度、分享课程为辅,本类培训的效果评估,可以用以下方式——

正规方法:

1.考试

记录每一次考试成绩,分析同类人员考试成绩,有3次以上的积累,就可以通过考试成绩对比,确认培训效果是升还是降了。

记录丰富了,就可以形成一定程度的量化评估机制。

2.课程评价

同样进行记录分析,对比讲师风格、授课能力、案例更新、控场、学员互动等方面的稳定性乃至进步情况。

课程评价可以用“优良中差”,或直接以分值体现,形成量化。

偏门方法:

1.离职率

成功的企业文化培训,一定让员工有感触,对企业认同,可对比同类的某批员工环比、同比离职率,适合大型企业。

2.上班考勤(工作行为)

培训后,员工会主动或不经意间,更加积极向上,表现在更早到公司,主动加班等,且安排任务抱怨减少。

3.企业发展建议

员工建议征集,通过此举,不仅可以获得一些建议,还可以带动员工关心企业发展。 

4.员工抱怨次数

这个需要培训前进行定期的暗访沟通,调查者主动抱怨,“抛砖引泥巴”,了解员工是否对公司、工作任务、同事关系、部门配合等有怨言,培训后对比调查,进行印证。

二、技巧类培训

技巧类课程效果评估,是比较明了的,主要用以下三种方式——

1.质量

生产岗位的员工,可以通过合格率变化来体现培训效果;销售岗位的员工,可以通过分析拜访同类型顾客的成功率来检验。

2.数量

同质量,通过员工某一周期内同比、环比各项绩效指标的进步情况等,检验培训效果。

3.模拟测试

设计应用场景,分配角色,记录员工应对表现,来评估培训效果。

三、素质类

    素质类培训强大意志、改变心态,完善员工职业意识,可综合文化类与技巧类课程效果的评估方法,全面检验培训效果。

Jerry-yan

Jerry-yan 老师貌似还有留手啊!呵呵! 2013-5-27 15:44:19去204楼串门

pxl261314

潘晓雷 @Jerry-yan:这个应该没有了,有的只是我还需要学习的。 2013-5-27 17:42:36精彩签到,去1楼串门

千雪

千雪 关键是要有这些指标,而目前部门内还没有设一些指标,或者说得要部门配合来做这些指标才能有数据,所以实施起来觉得有一点困难 2013-5-27 15:43:10去201楼串门

pxl261314

潘晓雷 @千雪:初始总是困难的,重在坚持、执行。 2013-5-27 17:41:54精彩签到,去1楼串门

顺溜_

顺溜_ 说的很好,受教了 2013-5-27 14:58:08去190楼串门

pxl261314

潘晓雷 @顺溜_:互相学习 2013-5-27 14:59:58精彩签到,去1楼串门

飞呀飞呵

飞呀飞呵 记录每一次考试成绩,分析同类人员考试成绩,有3次以上的积累,就可以通过考试成绩对比,确认培训效果是升还是降了。 这个还没做过,可以借鉴一下~ 2013-5-27 11:44:25

pxl261314

潘晓雷 @飞呀飞呵:关键点,要分析极端分的比例,降低误差。 2013-5-27 13:34:34精彩签到,去1楼串门

小杨

小杨 不同的类型的课程用不同的方法进行测评,很不错的方法哦!在一段楼主也说了,培训效果评估,因培训类型而异、因学员而异,也因课程阶层而异。那不同类型的课程分别对应的是哪些学员呢? 2013-5-27 11:25:27

pxl261314

潘晓雷 @小杨:这个要因公司而异了,比如商务礼仪,基层到中高层,内容案例,广度深度是不一样的,效果评估肯定要差异化。 2013-5-27 13:37:49精彩签到,去1楼串门

tonycheungchn

tonycheungchn

实名培训管理者 

HRD

学分    2823

淘币    277

地域    黑龙江

7楼
发表于2013-05-27 07:28
赞(1) +1

培训效果的好坏 ,关键在培训前的需求分析和课程设计,以及培训后的迁移、转化,尤其很多方法和行为习惯的改变,不是一天两天就有变化的,必须持续的引导和支持,日积月累,所以这种情况培训不是结束,而是开始。


就像过程控制一样,每个关键环节都做好了,才会有预期的效果,不把需求和转化做好,做评估没有任何意义。

���T

Jayden Chung 培训效果的好坏 ,关键在培训前的需求分析和课程设计,以及培训后的迁移、转化!感谢分享这句话,受教了 2013-8-12 14:23:11

刘蔓丝

刘蔓丝 非常支持 2013-5-27 15:57:30

fenglezhi

fenglezhi 非常认同,把需求和转化做好,做好培训前的评估是必须的。能做到柯式的一、二级评估就足够了,三级和四级评估培训部门只能辅助去做,如果没什么必要就不做了。 2013-5-27 14:45:24

飞呀飞呵

飞呀飞呵 持续的引导和支持很重要,赞同,但是具体的执行还是很有难度的,不知道楼主有没有相同的感觉? 2013-5-27 11:45:35

tonycheungchn

tonycheungchn @飞呀飞呵:同意。改变行为习惯非常难,有很多时候不是员工觉得培训的内容和方法不好,而是原来的方法习惯了,不愿意花时间去改变。要真想改变,管理人员要花好多时间和精力,对各部门管理者来说,如果投入时间太多就不划算了(投入产出比太低),的确很难推。用在新员工和宫缩经验比较少的员工身上要好很多。 2013-5-28 08:06:08精彩签到,去7楼串门

GMY林剑鸣

GMY林剑鸣

实名培训管理者 

江门市  专职培训经理(主管)

学分    886

淘币    91

地域    广东

22楼
发表于2013-05-27 08:27
赞(0) +1

目前到没有遇到这样的困境,整体培训效果能被大家认可,如果量化我们目前从以下几点展开:1)各部门对培训的组织工作的支持度;2)培训过程中学员的状态;3)学员考核笔试成绩;4)培训现场效果满意度问卷;5)培训后满意度问卷调查;6)培训后学员分享;7)培训后出勤率,流失率数据对比分析;8)培训后经营数据对比分析。

小杨

小杨 这么多数据,看来要做的工作也不少呢.是每一次都要全部做输出报告,还是会根据不同情况做不同的整理分析报告? 2013-5-27 11:43:02

丫丫han

丫丫han

实名培训管理者  学习爱好者 

杭州市  业务部门培训接口人

学分    2096

淘币    197

地域    浙江

37楼
发表于2013-05-27 08:48
赞(1) +1

 当培训结束后,员工的反应和学习的评估基本是马上进行,但是效果怎么样应该是在一定期限后才能进行评估。

    从以下几个方面采取行动:

      一、 建立跟踪服务制度:每一期培训,把学员形成一个团队,讲师定期回顾学习内容,并将学员把学到的内容应用到实际工作的例子进行分享,对学员在应用时出现的问题及时给予解答。通过邮件、EM等形式对培训内容进行回顾,加强学员对培训内容的理解和应用,激发学员持续学习,将学习内容转化为自己所掌握的工作技能。


      二、 过培训后的考核让员工“温故而知新”,使他们潜移默化地运用到工作之中,同时辅之于竞赛结合的方式,围绕培训内容,开展工作竞赛,如销售竞赛,生产竞赛等活动,这样他们的工作效率也会有大幅度的提高。


      三、让学员主动将所学内容应用到实际工作中。在培训结束后,让学员制定怎样在工作中贯彻落实培训课程中的知识和技能的行动计划,并由上级,让上级根据计划进行监督落实并提交报告。


      四、 鼓励和奖励将培训内容加以运用的那些员工。学员在实际工作中运用了培训所学的知识、技能,要给予相应的奖励措施,如果失败的,不要责罚,这样才不会打击员工运用新学知识技能的积极性。


      五、 人力资源部和员工上级领导要跟踪和督导员工的应用行为,及时指导员工将所学的知识,技能运用于实际工作,并对运用的正确与否给予反馈。


      总之,培训结束了,为了避免变成三分钟热度,应该反复把培训技能进行练习,让学员知道通过培训应该达成什么效果,再经过监督激励,反思改进,付之行动,慢慢地员工就能学以致用。

丫丫han

丫丫han @飞呀飞呵:亲,什么是PDCA啊? 2013-5-27 13:57:27精彩签到,去37楼串门

秋若溪

秋若溪 温故而知新值得学习 2013-5-27 13:06:32精彩签到,去43楼串门

sherry_tao

sherry_tao 第一点和第三点是配套的吗?如果结合的话,和导师制有区别吗? 2013-5-27 11:51:23

丫丫han

丫丫han @sherry_tao:第一点是被动型的,第三点是主动型的,目的都是一样,都是为了员工能把所学到的东西应用到实际工作中。 2013-5-27 13:55:58精彩签到,去37楼串门

飞呀飞呵

飞呀飞呵 经过监督激励,反思改进,付之行动,慢慢地员工就能学以致用。,感觉很像是PDCA呢. 2013-5-27 11:47:05

圆圆

圆圆

实名培训管理者  学习爱好者 

长沙市  专职培训经理(主管)

学分    1776

淘币    2445

地域    湖南

42楼
发表于2013-05-27 08:53
赞(0) +1

1、在培训结束之后我们也会进行考试、通过考试中的现场问答、模拟测试等方式对学员的学习情况进行评估,并在结束后要求学员写心得体会等,对于学院的心得体会,我们会筛选出部门进行张贴同时针对培训中的场景也会在培训过程中用相机记录后在会后以培训宣传栏的形式向公司进行宣传展示;

2、我们一般在每次培训后都会做一个培训满意度的反馈调查,主要以现场发放调查表的形式来完成,调查表主要涵盖总体评价、培训课程、讲师授课、培训组织、合理化建议等几个核心的调查内容。同时,我们还会通过现场观察培训氛围、培训纪律反馈、员工抽样访谈等方式进行补充,在完成单次的培训评估后会将报告送呈至各部门总监及老总处,以供其查阅。

3、另外,我们还会通过行为观察、季度考核(主管评价)及员工关键事件盘点等来加予验证。若对于工作心态、管理方式类的培训,我们在培训结束时会布置行为转变行动计划表,到时看其行动计划表的实际完成情况等。

4、有时候我们还会通过绩效考核,更多的是一些量化数据的对比反馈,如销售额、活动量、人员晋升培养结果等来对相关关键岗位的培训来进行评估以此来确定评估培训的有效性。

不懂老师

不懂老师 有意思!评估培训的有效性的一些具体指标是如何分析出来的? 2013-5-27 11:56:06

sherry_tao

sherry_tao 经过监督激励,反思改进,付之行动,慢慢地员工就能学以致用。 这一步能详细说说吗? 2013-5-27 11:52:21

秋若溪

秋若溪

实名培训管理者  学习爱好者 

杭州市  专职培训经理(主管)

学分    18823

淘币    877

地域    浙江

43楼
发表于2013-05-27 08:53
赞(2) +1

培训就是老板出钱,员工出力的事,要说培训行不行,关键看执行!但是很多时候,上有政策,下有对策,可以采用以下办法:

1、 宣传有方法

开展培训时,就得告诉受训人员,公司希望通过培训达到什么效果,须要怎么做?培训后,大力宣传培训的内容,同时开展专项活动,比如某某活动月,定主题、定方案,成立专项小组,制定奖惩措施,早会、例会、月会,天天说,周周讲,让培训的内容深入人心,不断引导与暗示公司希望达到的效果。员工嘛,都是不见兔子不撒鹰的主,公司都面朝大海了,员工自然春暧花开啦!

2、 执行有承诺

   培训时,公司可定下规矩,让执行的人写下承诺书,将承诺书写进公司会议纪要中,在全体员工大会上宣布,让员工来监督,实行计划公开、执行透明、监督有力,保障有效!凭事实说话,让数据说话,让执行不到位的人愿赌服输,毕竟群众的眼镜是雪亮的。再说了,这年头,爱惜羽毛的人总比不要脸的人要多哦!

  3、检查有力度

  培训后,不仅要测试,还要行动起来,再好的方案,不执行那等于废 纸一张,有执行,不检查也等于小猫洗脸,表面文章。有检查没反馈,也是雷声大,雨点小,不起作用!

   所以,培训后的执行力度,就要像鬼子进村,步步为营、层层推进,反复扫荡,一句话,抓得就是八路,稍有风吹草动,那就给他一梭子,来个火力打击,决不放过漏网之鱼!检查也是搂草打兔子,搂草只是过程,打兔子才是目的!

  对于HR来说,让培训效果落地,这可是技术活,既要拉着虎皮扯大旗,又要借力打力,要营造咱是在替天行道,对于任何图谋不轨、以下犯上行为,要坚决打击之!HR也要有意识的建立高压线,让人不要轻易越雷池一步,不要试问:是自己的头硬,还是HR的刀快!

   在执行过程中,要把培训的效果引导成老板所希望看到的成果,先让自己立于不败之地,只有身穿黄马褂、手持尚方宝剑,才能行霹雳手段,施雷霆之威!要让人明白,只有跟着组织走,才能有进步,否则,是龙你得给我卧着,是虎,你得给我趴着!

秋若溪

秋若溪 惭愧惭愧,各位相互学习,共同提高 2013-5-28 12:34:03精彩签到,去43楼串门

wgl2002

wgl2002 高手,高手,高高手。事前宣传,事中执行,事后监督,皇马褂,尚方宝剑,够狠,这样才有价值,羡慕,有高度,有手段。 2013-5-27 22:34:47去211楼串门

秋若溪

秋若溪 @wgl2002:惭愧惭愧 2013-5-28 08:36:32精彩签到,去43楼串门

丫丫han

丫丫han 又发现一才子,哈哈 2013-5-27 13:58:31精彩签到,去37楼串门

秋若溪

秋若溪 @丫丫han:O__O"… 2013-5-27 13:59:27精彩签到,去43楼串门

秋若溪

秋若溪 @pxl261314:谢谢 2013-5-27 13:58:48精彩签到,去43楼串门

sherry_tao

sherry_tao 学习! 2013-5-27 11:52:38

秋若溪

秋若溪 @sherry_tao:相互学习 2013-5-27 13:07:09精彩签到,去43楼串门

李兆艳

李兆艳

实名培训管理者  学习爱好者 

佳木斯市  专职培训经理(主管)

学分    58916

淘币    6265

地域    黑龙江

53楼
发表于2013-05-27 09:09
赞(0) +1

从实践中总结心得,必须有标准化的培训效果评估。

即,根据培训主题、培训对象、培训形式的不同有针对性的设计培训效果考量依据,而不是千篇一律的一张表格定标准;

再即,以对培训师、培训课程内容、学员对培训中涉及问题点等等的培训效果程式化的问卷形式考量可以通过其他形式展示,如访谈式、交流式、无计名投票式......

很多培训管理者常常忽视培训前期对培训效果的预设,而是求“形式效果”,顾忽略真正对管理能力、业力能力、业务知识是否掌握、是否更新等等的实实在在的效果。

不懂老师

不懂老师 标准化的评估和不能是千遍一律的表格,这里面有冲突吗? 2013-5-27 11:57:00

李兆艳

李兆艳 @不懂老师:两层概念!标准化的评估前提是不同培训主题、不同培训形式....标准能一揽子吗?看过很多家培训机构,恰恰是对此一以概之,反倒没有提异议滴,呵呵 2013-5-27 13:35:55精彩签到,去53楼串门

dylanfxb

dylanfxb

实名培训管理者 

专职培训经理(主管)

学分    513

淘币    81

地域    北京

66楼
发表于2013-05-27 09:36
赞(0) +1

我觉得,在探讨培训效果如何评估这个话题之前,应该先探讨一下培训的目的和培训的执行。前些时间,看一部电视剧《永不磨灭的番号》,有三个抗日队伍在一起,分成了三组,大家按照不同的方法进行训练,其中一组是一个原国军某年轻长官带的队伍,他每天必做的就是军操。后来在实际战斗中,这组人马的死伤率最低。

这个案例很好的体现了“培训效果评估”的问题。第一,就是有明确的培训目标和培训方法;第二就是有完整且围绕目标的培训方法和执行措施;第三就是达成培训目标。

如果单纯从“培训效果评估”单纯一个环节,我觉得至少要评估五个维度:参与、反馈、知识、行动、业绩。

参与指培训的签到情况和讲师对学员的评估;反馈指学员对课程、课程组织及讲师的评估;知识指考试笔试;行动指培训中讲到的方法进行实操;业绩指一段时间内的业绩变化。

可无论从哪个方面,培训评估不能单独存在,同时企业也不能仅通过培训就达到某种目标。如果说培训可有可无,那么,你的企业愿意在不违法法律的前提下招聘一个初中学历的员工吗?我相信大部分现代化企业(看岗位情况而定)是不会的,至少也得招个大学毕业生。那么好了,培训有时就像上学一样,几年下来,人员素质就不同了,至少用人单位是这么觉得的。同理,培训呢,正确的目标,优秀的执行,合理的评估,这三部分加起来,才能有最好的效果。

再说具体评价效果的指标,那就看最初培训目标是什么,就用什么指标来考量就好了。

Rachel

小培 正确的目标,优秀的执行,合理的评估,赞同! 2013-5-27 13:16:43

求职那些事儿

求职那些事儿

广州市  

地域    广东

74楼
发表于2013-05-27 09:40
赞(0) +1
现场气氛好,很多时候是因为大家不想为难你,也不想被你为难,所以都乖乖配合。没有效果,是因为企业根本没有改变的氛围,领导最怕麻烦,改变肯定会有麻烦,有麻烦肯定不好,所以培训只是满足一下老板的管理虚荣心而已——你看,我们公司培训系统多完善!培训是个时髦的东西,大家还不知道怎么用,就在那边装。感觉促动了情绪和人心,就觉得很厉害很厉害。其实这触动的效果,很可能还不如看一场电影。培训要落到实处,必须有行为考核,要有行为考核就必须会有习惯改变,这些内容没有得到高层领导的支持,一些不稳定的因素出现,大家都会觉得这是火,需要灭掉灭掉。这样一来,单纯培训又有何意义?所以公司不轻易开新培训,一旦开,就必须从最高层开始抓起。
不懂老师

不懂老师 非常赞同,培训效果需要落实到行动,并且需要从高层的意识进行培训。这可是2项大任务哦! 2013-5-27 11:58:16

求职那些事儿

求职那些事儿 @不懂老师:是的,是的。一定是火车头要先给力。大工程! 2013-5-28 10:52:26精彩签到,去74楼串门

明月如钩

明月如钩

实名培训管理者  学习爱好者 

朝阳区  专职培训经理(主管)

学分    12315

淘币    1632

地域    北京

79楼
发表于2013-05-27 09:48
赞(2) +1

在企业做培训,最主要的是要让公司领导看到对公司管理和业务的推进效果,而这种推进效果来源于培训整体战略是基于公司整体发展战略而来的,很多时候,培训战略的实施是在公司无明确发展战略的基础上的,那这种培训战略的指定就是无的之矢。举一个实际的例子,公司现在实行一种培训项目,叫做“培训营”,是一种为期六天时间的封闭式培训项目,针对中层业务骨干。要组织这种类型的培训,首先要了解中层业务骨干需要具备什么样的能力,并且要知道公司对这部分人实施培训最终目的是什么:是让其成长,并承担起更重要的管理岗位。因此,在组织实施是需要提前做好几方面准备:

1、现在公司对这部分人的期望是什么,分解出考核指标项来;

2、现在中层业务口不同,是要统一实施培训,还是分而治之,也就是以不同业务口来实施培训;

3、这部分人目前的状态在哪里,能力、业务水平、意识还有自我定位,然后对比公司目标,来进行培训;

4、培训需求除了征求受训人员,更需要征求施训方,也就是公司领导,期望达到的效果;

5、从两方面的需求,来确定能够从哪些点来实施,一次不能完全涵盖,那如何安排连续的、按部就班的递进式的培训,每次涵盖那几个点,这些点前后之间有哪些联系;

6、确定实施点后,再确定哪些是内部能够做的,那些事需要借助外部培训机构来做的,分出层次;

7、内部能够做的培训,用何种方式切入,外部能够做的,用何种方式贴近实际重点需要,中间需要的是培训部门的沟通能力和把握能力;

8、培训整体安排后,培训部制定整体培训计划,并做好培训效果预期,并为此设置出培训效果评估程序,是用直接演练达成效果凸显,还是用训后做出成果文件,让大家共同执行,并作为考核项,这些是想领导汇报成果时,能够提交的,也就是你不能让它在培训中有效果,比如演练效果,那就要有成果文件,提前让领导看到你达成了如此的共识,并通过考核评估其效果。

个人意见,仅供参考!

小杨

小杨 思路很清晰,也很有实操性.对于最后一项,还有个疑问,作好培训效果预期,这一项如何做呢? 2013-5-27 11:38:30

行走在自然

行走在自然

实名培训管理者  学习爱好者 

深圳市  专职培训经理(主管)

学分    2391

淘币    134

地域    广东

81楼
发表于2013-05-27 09:51
赞(0) +1

1.将培训转化为业绩,这个是业务部门的事,培训部只是提知识、工具、方法教业务部门怎样做好培训内容的运用;业务部门是运用这些知识、方法、工具的。这就好比,学生上完思想品德课后,还是撒谎打架,这是老师、学生还是家长的问题?

2.培训的价值是通过业务部的价值间接体现,培训部门在汇报的时候,首先要汇报针对业务部门的什么问题,什么需求,组织了哪些培训,提供了哪些工具、材料,给业务部部门提出了哪些建议,再此基础上帮助业务部门改善了哪些问题,帮助解决的这些问题增加了多少业绩,这是我们汇报的主要内容。

3.我们评估,依据不同的培训有不同的指标。方法无非就是考试,观察,访谈,业绩数据分析等

wgl2002

wgl2002 培训效果是直线部门的事情。 2013-5-27 22:43:05去211楼串门

不懂老师

不懂老师 学习了! 2013-5-27 11:58:55

新颜

新颜

实名培训管理者 

武汉市  专职培训经理(主管)

学分    1542

淘币    270

地域    湖北

82楼
发表于2013-05-27 09:51
赞(0) +1
一、训前需要制定明确的培训目标。目标应符合SMATT原则。如:文员级投影仪专业技能培训的培训目标

在培训结束后,给出了所有零件,但不给厂家说明手册(条件),受训人能够在十分钟内(标准)装配好(动作)投影仪的部件(项目)

二、训中向学员发放满意度调查表征求学员对培训的反应和感受。问题主要包括:

·         对讲师培训技巧的反应

·         对课程内容的设计的反应

·         对教材挑选及内容,质量的反应

·         对课程组织的反应

·         是否在将来的工作中,能够用到所培训的知识和技能

三、训后考核与知识转化。

1.训后的知识、技能的实际操作评分及笔试考试测定是否在知识,技能,态度等反面得到了提高。这一评估的结果可体现出讲师的工作是否是有效的,但我们仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与技能应用到工作中去。 

2.工知识技能在工作中的运用跟进要求与参与者一同工作的人员参加与总结训前与训后的对比:

    工作态度的转变

    技能的操作速度与效果

    服务态度的改变

    销售业绩迅速提升

客户的投诉减少了





sherry_tao

sherry_tao 结合前期需求做训后的效果评估,有始有终,很棒! 2013-5-27 11:54:01

zhimingswan

zhimingswan

实名培训管理者  学习爱好者 

广州市  专职培训经理(主管)

学分    236

淘币    31

地域    广东

95楼
发表于2013-05-27 10:20
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我觉得问题主要出现在培训的后续跟进上。我们的培训经理是否真正有意愿、肯花心血来地进行相应的培训后续跟进这点很重要。很多培训经理人,只关注当时的培训氛围,觉得当时培训氛围好就可以了,就完成了相应的培训目标,而在后续的关注上,则是不够的。因为后续的关注,既花时间,又花精力,因为在培训的后续关注上,相当于在改变相应在当事人的行为方式,而改变一个人的工作习惯是一个非常艰难的过程,所以很多培训经理人都不大愿意去做这点,而公司企业却恰恰关注这一点。
小杨

小杨 是的,培训真正的效果应该在课堂之外,现在很多是OJT,不知道贵公司有什么落地的方法分享? 2013-5-27 11:40:01

15432915@qq.com

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123楼
发表于2013-05-27 11:11
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请假了一个星期也很久没来签到了,一来就看见这个困扰了整个培训界好久的问题。

记得之前和一个外部培训机构交流时,我们也问了对方公司顾问这个问题,对方是这样说的:“如果公司老板问培训效果是怎样,培训收益如何衡量,那就反问老板如果不培训那会怎样呢?”,不知道是出于玩笑还是什么顾问给出了这样一个答复,我个人觉得这个不是对这个问题最好的诠释。

我们目前是这样做的,把公司所有的培训项目进行了盘点,重新梳理了所有项目的项目目标,无关公司战略的项目先暂停,这样就把所有的项目目标和公司战略进行了关联,其中项目目标又包含了培训目标和业务目标,还是之前的观念,培训目标是培训部门需要对其负责的,业务目标是业务部门负责的,这样就改变了培训是培训部门一个人的事情的情况,让需求提出部门和学院共同承担这个培训项目,更加容易成功,这样项目目标的达成就是我们给老板呈现的培训价值,因为这个项目目标也都是关乎公司战略的。

luocheng

luocheng 认同,这道题困扰培训界很久很久了。 2013-5-27 16:23:56去189楼串门

飞呀飞呵

飞呀飞呵 看到一些很重要的信息:需要从公司的战略目标出发,联动公司领导层业务部门的力量共同来做培训工作.很不错! 2013-5-27 11:49:52

加瓦

加瓦

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206楼
发表于2013-05-27 16:17
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我支持培训项目的评估方式和培训项目的性质本身是有关的观点。不同的培训项目运用的培训评估会有所有差异,我想补充的是培训评估的共性和差异性。

共性:

1.培训项目评估源于培训项目的开展目的,并且培训目的转化成指标、并且进行分解量化。

2.根据分解量化的培训目的进行培训内容的设计和后续转化方案。

3.培训评估一般分成四级,最难的效果评果这一环是与转化方案相关的,转化方案执行后可带来的效益。有硬性的(销售量、生产量、成本降低等)、有软性的(人员的精神状态可以折射的指标等)

小结:培训项目的目的是培训项目开展的首要前提,也是培训项目评估的鉴定标准。

案例:某餐饮公司的服务上菜速度较慢,针对此公司老板想开展一个培训项目。那么,开展培训项目前充分进行培训需求分析,或者说问题剖析,剖析上菜速度慢的原因是什么,哪些是可以用培训的手段进行解决的,这些解决方式是否可以进行量化分解,具体评价指标是什么,然后分解后再进行锁定培训项目。上菜速度慢可能导致的原因有:

     1.厨艺管理水平和熟练程度

     2.服务人员的服务水平

     3.门店店长的管理水平导致人员的精神状态不佳

     4.人员离职率高新人不熟练

     进行原因分析后,不同的原因对应的培训项目是不同的,培训的目的是不同的,培训的评估量化指标也是不同的。

     培训项目开展前的深入分析和邀约高层及相关业务层的共同参与会更有助于培训项目的评估被客观认识。

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