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如何组织业务骨干开发课程?

浏览(46601)    签到(196)

  L公司是一家产销研一体的机器人设备公司,是行业领头羊。因为L公司的行业领先地位,内部经验的水平远高于同行,导致外请职业培训师经常在专业上受到挑战。在此背景下,L公司计划启用内训师开发课程并进行传播。
  这些内训师全部是业务骨干,工作很忙,如果要成功操作这个项目,有哪些关键点是需要提醒L公司的培训经理王女士注意的?



关键词:开发课程,业务骨干

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tonycheungchn

tonycheungchn

实名培训管理者 

HRD

学分    2823

淘币    277

地域    黑龙江

6楼
发表于2013-04-16 08:11
赞(5) +1

1、工作是永远做不完的,所以要分优先级,培训到底是不是很重要的工作,如果是,优先级应该在前面。

2、给内训师做一些TTT方面的培训,给他们一定的辅导,帮助他们设计课程、控制课堂节奏、有效传递信息。

3、要有激励措施,尽量以非现金为主,和荣誉感、归属感、职业发展联系起来。

4、可以逐步实行导师制,增强技术骨干的辅导能力,时间也更好安排。

Jerry-yan

Jerry-yan

实名培训管理者 

深圳市  CHO

学分    769

淘币    120

地域    广东

7楼
发表于2013-04-16 08:21
赞(8) +1

1、立好项:选对当前比较需求的课题,以此为契机导入;

2、选对人:初步开发课程时选择一些比较支持的人员做出表率,由点到面逐步深入;

3、组好队:一般采用团队的形式开发课程,所以队伍的组建非常关键。

4、谈好价:内部讲师开发课程利用的大多是压缩自己业余时间,除了必要的精神奖励外,一定要配备具有吸引力的物质奖励

5、收好心:作为组织部门的做好一些服务、支持事宜,尽最大可能让他们保持激情,做好人情收心。

圆圆餹-痴癫的HR

圆圆餹-痴癫的HR 以此为契机导入;顺势而为是非常重要的。 另外有支持的人做表率也重要。 2013-4-16 22:05:24回复去179楼串门

lulu

lulu 挺好的做法,学习了! 2013-4-16 21:07:51回复去173楼串门

704985426

704985426

实名培训管理者  学习爱好者 

深圳市  专职培训经理(主管)

学分    573

淘币    101

地域    广东

10楼
发表于2013-04-16 08:36
赞(11) +1
业务骨干,本身业务工作繁忙,很难全身心的投入到课程开发的项目中,这应该算是目前企业内训开发遇到的普遍问题。
以个人的浅见,目前可以从以下几个方面进行努力:
1、对于内部业务骨干开发课程这件事,应该以立项的形式开展。
   1)包括与公司高层沟通,以取得高层对项目的理解、重视和支持,作为年度的重点项目之一来开展。
   2)既然是项目,就需要详细的项目目标、项目进度、项目预算、项目奖罚机制、项目完成的质量标准等要素,对项目的推进和控制会起到作用。
2、由于业务骨干不是也不可能是开发课程的专家,所以培训部门必须辅以辅导。所以必要的TTT和如何设计开发课程的培训是应该安排的,而且,为了避免业务骨干时间安排的问题,可以通过在课堂上,就完成本专业的课程大纲和主要内容。
3、培训部门必须为业务骨干提供“模版”和标准,培训部门应该把课程开发需要的内容要素,分解,只需要业务骨干提供这些内容要素,或者直接填充“模版”即可。简化业务骨干设计开发课程的难度。
4、讲课程材料进行重新组织开发的工作,可以由培训部门的专业人员来完成,同时在完成后,取得与业务专家的共识。
最后,也是每个培训人员应该明白的,业务课程不是一蹴而就的,必然要经历从无到有,从有到优的一个沉淀过程,需要未来在业务骨干授课的过程中,不断的完善和优化。
yezidis

yezidis 讲得很好~ 2013-4-25 16:01:49回复

lulu

lulu 非常棒的做法,学习了! 2013-4-16 21:09:45回复去173楼串门

ab135988

ab135988 同意,另外,我觉得可以使用混合式培训的方式进行培训,培训部门在业务骨干的帮助下开发标准化的电子课程。电子课程的内容可以包含理论,流程等方面的知识,而业务骨干们负责讲解实际案例以及答疑。对于实际应用中的问题,业务骨干们是最清楚的。这样可以节省业务骨干们的时间,扩大培训的覆盖范围。 2013-4-16 11:36:31回复去82楼串门

amy_mifei

amy_mifei 现在我们也遇到类似的问题,学习了。谢谢你的分享。 2013-4-16 09:07:25回复去28楼串门

行走在自然

行走在自然

实名培训管理者  学习爱好者 

深圳市  专职培训经理(主管)

学分    2391

淘币    134

地域    广东

20楼
发表于2013-04-16 08:56
赞(5) +1

解决主要三个问题:

1.让业务骨干重视;

2.让业务骨干能够安排出时间或者尽可能的减少负担;

3.让业务骨干保持积极性;

建议:

1.高科技企业一般都会有任职资格评审体系,建议将开放培训课程纳入到该体系的考核指标之一;

2.开发或讲授培训课程纳入到全年的绩效考核当中;

3.成立课程开发小组,培训部门提供工具,方法,组织业务骨干成立小组,将要开发的课程进行分解,分工,要每个人负责某个课程的一个部分,碎片化开发减轻负担;

4.培训部门参加业务部门的会议,利用各种机会帮助业务部门搜集整理业务资料,节约时间;

5.相关的文化活动激励,或者组织行业研讨技术交流;

静青

静青 课程开发小组和规定的项目进行时间,有帮助。 2013-4-16 14:03:21回复

long猫

long猫 很有条理,分析也很全面,赞~ 2013-4-16 09:37:58回复去40楼串门

新颜

新颜

实名培训管理者 

武汉市  专职培训经理(主管)

学分    1542

淘币    270

地域    湖北

38楼
发表于2013-04-16 09:30
赞(1) +1

因业务骨干的优劣势不同,会有三种不同的情况。

一、有一部分业务骨干可以开发课程也可以把课程讲得非常好,

二、有一部分业务员骨干可以开发课程,但课程授课能力较差,

三、还有一部分人,课程开发能力不足,但给他课程他就可以讲授的非常精彩。

因鼓励要从课程开发和课程授课两方面着手,开发课程有开发费用,课程讲授课酬。建立课立案、筛选、试讲、、审核、存档的操作程和标准。明确课程开发和课程授课费用标准,鼓励和吸引业务骨干参与到课程开发中来。

wqj_jw823

wqj_jw823

实名培训管理者  学习爱好者 

朝阳区  专职培训经理(主管)

学分    5167

淘币    866

地域    北京

46楼
发表于2013-04-16 09:44
赞(2) +1

之前做过2年的机械制造行业培训,企业也属于行业领头羊。这个行业的业务骨干在公司地位很高,薪酬待遇在企业内部属于中上段。他们一般除关注自己负责的项目或专业外,对其他的领域关注度不高。他们本身特点:专业性强,不善表达(表达其专业领域除外、销售骨干除外)、对公司事务参与度不高,对于公众场合发言不感冒、尊重权威(另一方面就是对其认为不专业的培训加以排斥)。如果能调动他们积极性主动参与进来还是很有难度的。

如果楼主已确定使用内训师开发课程,建议首先解决他们参与意愿问题,如果能与他们的利益(绩效考核)挂钩当然最好,其他的宣传造势、其部门领导的支持也是必不可少的。

一旦确立了最终参与的名单,造势宣传页必不可少,如果可能,尽量把所有参与的人员进行公示,并欢迎大家参加他们的日后的课程讲授。这么做的最主要目的就是杜绝他们过程中的放弃。

在项目执行过程中务必将时间和交付物以任务书的形式明确,不时给其发送课程之作和讲授的相关指导文件,他们也需要关注,但这时不要高调。

越写越感觉在分析人性心里了,有些跑题,见谅,欢迎指正。

高兵兵

高兵兵

认证专家  学习爱好者 

上海市  专职培训经理(主管)

学分    3886

淘币    420

地域    上海

109楼
发表于2013-04-16 13:40
赞(1) +1

1、营造氛围:利用海报、内网、宣传栏等媒介把内训师项目宣传起来;

2、发动领导:发动领导为内训师项目定调子;

3、试讲选拔:通过选拔把内训师名额做成“稀缺资源”;

4、培训辅导:给予入选内训师培训和辅导,使其胜任内训师岗位;

5、定向开发:根据公司业务发展需要,确定需要开发的课题,在内训师中“公开招标”;

6、不断激励:重视精神层面的激励,同时给予一定物质激励。

加瓦

加瓦

实名培训管理者 

宁波市  专职培训经理(主管)

学分    579

淘币    66

地域    浙江

110楼
发表于2013-04-16 13:40
赞(2) +1

内部经验转化成可视化的课件,业务经理在开发课程中成为内训师。这是一个课程和内训师双趋动形成的过程。以往在先前的工作单位,我也曾操作过类似的项目。

       背景是:将公司内部的18大类的产品知识,如何由职能部门骨干将课程开发出来,以供内部人员的培训需求。当时,针对这个项目我的操作是:

        1、制定项目的推进表。整个项目完成我分成几步:

         第一步:了解课程开发的主要受训群体,了解他们的内在需求,了解他们的应用场景下可能会存在的问题,针对这些开发设计出课程框架,然后再针对课程框架设计出PPT样板。

         第二步:针对各个课程设计项目表,整个课程设计对应的负责人,他们可能是业务骨干,可能是部门主管,然后召集他们一起,开一个项目启动会。项目启动会主要是介绍本次课程开发的背景介绍、课程模板的设计及应用,课程开发后将给予他们的激励。如课酬奖励、未来的升迁机会。这样极大地调动了他们的积极性。当然这是鉴于公司有相应的管理激励标准出台的基础上。

       然后,由各位课程开发负责人给出课程开发的截止时间。这样即可由他们自行安排,主动承担起课程开发的任务,也是一种对培训部的承诺。当然,这还需要获取各业务部门领导的重视和支持。

       第三步:与每一位课程开发人一一对接,在他们的任务完成期间进行跟踪,针对他们的使用提出指导意见,一边辅导,一边跟踪,便将课程开发完成。

      第四步:针对提交的课件,让跨部门的职能经理组成课程评估小组,参与到课程的评估过程中。针对课件开发、课程授讲等方面评出内部讲师和内部的课件。

     经过这个项目的设计和推进,开发出18个产品课件,这是外部课件所不能产生的,并且选拔出18位内部讲师。

   

wgl2002

wgl2002

实名培训管理者  学习爱好者 

深圳市  专职培训经理(主管)

学分    3950

淘币    122

地域    广东

111楼
发表于2013-04-16 13:43
赞(1) +1

本质上是培训讲师队伍管理问题,然后再开发课程

1、公司董事长、各部门负责人支持

2、运用BSC考核,里面就有学习项目

3、集中起来,参照项目管理的模式开展课程设计

4、制订详细可行性计划,按照计划操作

5、对内部讲师进行培训,事半功倍,提升效率,节省时间

6、赏罚分明,和奖金绩效挂钩

7、树立标杆典型,进行内部推广

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