内训师队伍建设的关键问题

解决内训师队伍建设的关键问题，做到“有形、有质、有品、有效”

l 有形——企业的内训体系建设的整体形态
l 有质——内训师队伍的能力水平
l 有品——品牌效应和品质精度
l 有效——内训工作开展的成效


有形——现状评估
单纯从数量角度看，当然是越蓬勃越好。很多企业都有成熟的内训师队伍，为此很多企业还专门建档造册，分级管理。关于数量的比例，没有什么行业标准，只能是视具体企业的情况来看。

但是，相比数量，更重要的是内训师结构！建议各个企业，多从以下几个维度考量，进而甄选出内训师团队。

业务VS职能

在企业中比较容易优先选出当内训师的通常是HR、行政、市场等职能部门，主要是这个群体整体的表达能力比较强。但是，需要企业注意的是，越是难以调动和激发的业务部门，越是应该大力发展内训师。企业里最需要萃取和传播的经验智慧，往往都要从业务部门深挖。


管理层VS技术专家

管理者天然就承担了内部讲师的职责，很多企业会在管理者的岗位职责里直接加入内训的任务。但是，管理者更适合传播企业文化、管理理念、战略宣贯等。

与此同时，要挖掘不具备管理头衔但是却拥有技术专长的技术专家。这群人容易因为没有很高的头衔而被忽略掉。真正绝杀的黑科技，通常都掌握这群手里而不是管理者。

企业特色VS普通范式

做电商的，营销运营就是企业独有的专业能力；做互联网平台的，产品经理是绝对的“王炸”；做加工制造的，生产线的工艺流程是安身立命之本。在这些领域挖掘内训师远远好过按照大众化的领导力、通用力、专业力等分类选拔。

内训师队伍建立的根本是通过他们去开发、传播内部课程。我经常说：企业培训部门的使命就是把企业独有的组织智慧萃取并传播，如果只是花钱买市场上现成的课程，那只是课程的搬运工。

所以，在建立了专业的内训师体系后，内部课程的开发量和占整体课程的比重、传播量（线上点击观看和线下授课）都成了重要的实力标志。甚至，有一定行业地位的企业，还可以将企业特有的专业课程申请版权。一方面保护知识，另一方面也塑造行业影响力。

有质——管理体系完备度
内训师队伍是如何选拔出来的？‘’确立标准——公开报名——选拔评审——择优录取“是比较常用的方式。如果组织不当，就会陷入按部门去“摊派”的尴尬境地。

但，我们更倡导一种“带课加盟”的选拔模式。内训师选拔不要先以表达能力、形象谈吐为前提。事实上，我们发现很多能言善道的内训师并不能创造优质的内部课程。我建议企业直接在选拔内训师时就让报名者先带着一门课来，哪怕是还比较粗糙、不太成熟的课。

评估标准就是让内训师讲自己开发的课程本身，这样既能沉淀公司的课程库，又能真正考察老师的讲授能力，还能锁定内训师的主攻领域，一举多得。

内训师培养上面，建议企业要先放下一个执念——内训师无需成为专业培训师。内训师的真正价值是本身的专业知识和业务技能。企业只需要辅予一些有助于他们萃取和传播知识的核心能力即可，例如最佳实践萃取的技术、案例撰写的技术、基本的授课互动技巧。大可不必从专业的演讲呈现到柯氏四级评估，来个大全套。

在培养的时候，我一直倡导工具化、模板化、表单化。让内训师容易上手、容易操作，没有必要用一套套专业思路把内训师搞晕。降低他们的上手门槛，帮助内训师很快的取得小成功，树立信心才是根本。

有品——品牌效应和品质精度
打造内训师团队的专属感和荣誉感是非常重要的，相比物质激励，这个品牌效应更利于培训文化的塑造。名称、SLOGAN和logo是打造品牌的标配三件套。我们用过也见过很多创新性打造内训师品牌的方法，例如：专属的徽章、工卡、活动、在内部通讯工具上加标签、甚至在公司年会上安排专属坐席区等方式。

内训师队伍的发展一定要与组织发展阶段和需求适配。当企业已经发展到能够建立自己的培训文化和体系时，就必须要有适配的内训师队伍；当企业注重某项内功修炼时的，在这个领域的内训师要提前建立发展；当企业对外开放赋能时，内训师又要及时的转型能够对外赋能。

有效——业绩成果
培训服务于业务是终极话题。培训的有效性，不是在培训后再去论证的。而是从需求承接、战略分析、项目设计、内训师开发一步步接近效果。内训师队伍开发的课程、沉淀的知识案例、参与的绩效改进项目、传播的智慧实践都是成效的体现。

同时，我也鼓励企业THINK BIG，扩大内训师队伍的贡献渠道，例如辅导员工、担任专业评委、评估识别人才、甚至参与绩效考核标准、任务标准的制定等等，都是内训师价值的发挥方式。