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Angela采访报道之:摩托罗拉大学

热度 3已有 820 次阅读2012-7-1 21:34 |个人分类:Angela采访报道|系统分类:培训体系搭建| 摩托罗拉大学 , 催化剂 , 企业大学 , Angela

题记:本文为2006年对阎晓珍的采访报道,当时她还是摩托罗拉大学中国区校长。如今她以出任惠普大学联席校长,而摩托罗拉大学也在2011年便关闭了全部对外业务,转而对内培养人才。这无疑体现了企业大学的本质,无时无刻不为企业的组织战略服务,并采取措施。即便声名如此显赫的摩托罗拉大学都可以忍痛关闭对外,那么更多的企业大学更应该配合组织战略,并在最初的阶段把目光投向于内,真正起到企业大学为组织培养人才、输送血液的功能,而不能一味追求浮名。

大学,摩托罗拉的催化剂


——访摩托罗拉大学中国区校长阎晓珍


采编/王寒(Angela Wang)


历史回眸:

20世纪80年代早期,摩托罗拉公司确立员工发展计划,其中最关键的要素就在于培训。1981年,摩托罗拉决定建立企业大学,这是摩托罗拉开展员工培训中具有革命性的一步。


20世纪80年代末,摩托罗拉大学已经从美国总部扩展到全球范围,并且开始提供新的、更丰富的服务,例如在线学习系统、变革管理和企业文化培训、高级经理教育项目等。那时,几乎所有的摩托罗拉培训职能都被整合到摩托罗拉大学这个机构中,为公司的战略和业务经营提供服务。


今天,摩托罗拉大学已经在全球24个国家为摩托罗拉数百个业务区域提供服务。成立于1993年的摩托罗拉大学中国区,致力于培养具备丰富专业知识和出色竞争能力的世界一流的员工队伍,并为外部客户提供相关的培训与咨询服务。“摩托罗拉大学与摩托罗拉的顾客、供应商、合作伙伴和其他潜在客户一起分享摩托罗拉同业之最的经验和洞察力,这一过程将有助完成摩托罗拉的战略使命。“


业务战略的支持者


摩托罗拉公司所到之处,摩托罗拉大学都要随之建立其分部。大学通过系统的内部培训提高了员工的素质,同时也在更高的层面上有效支持并实施了公司的总战略。位于总部伊利诺伊州及各国分部的摩托罗拉大学,始终按照摩托罗拉公司的战略来设置其使命和愿景,并帮助公司在战略实施上达到最大的有效性。


成立于1993年的摩托罗拉大学中国区初衷在于支持摩托罗拉在中国的四大战略,即“投资与技术转让“、“管理本土化“、“配套产品国产化“、“积极推行合资合作项目“,显示了摩托罗拉对其在中国发展前景的前瞻性和战略性。而摩托罗拉大学中国区,则作为公司战略的支持者和实施者,在推动摩托罗拉中国实行四大战略并达取得最大的有效性上发挥了关键作用。对于这种角色和身份,摩托罗拉大学中国区校长阎晓珍有个生动的比喻——“催化剂“:摩托罗拉大学就像公司的催化剂一般,不断提升员工的素质和能力,帮助公司运作得更有效、更快速,从而使公司业绩连年攀升,并反作用于本身,使优秀员工留下来。


在摩托罗拉大学中国区的管理中,阎晓珍具体阐释了大学使命与公司战略之间的关系:


首先,认知大学的角色与愿景目标


摩托罗拉大学的愿景目标和使命的制订同公司的总战略、总方向相吻合。在角色上来看,摩托罗拉大学就是总公司战略执行过程中的“高级参谋“,大学要通过自己的工作告诉前线打仗的“将军“(公司的老总),大学将把其手下的这支队伍培养成为既有战斗力又有头脑的“精兵强将“。


其次,摩托罗拉大学的管理人员必须拥有更强的素质和技能


为了实现摩托罗拉的战略使命,大学的管理人员应该更具备管理的技能和素质,拥有更强的学习能力,并在市场的发展、客户的要求、产品的变化上等方面具有一定的前瞻性。


再次,摩托罗拉大学的产品要与客户的组织目标和需求相结合


摩托罗拉大学的客户,就是支撑摩托罗拉企业帝国的所有员工,以及供应链上的合作伙伴、经销商、客户、供应商,大学提供的培训产品正是为满足其各自需求、经过严格分析而开发的。在与受训者一起分享成功经验的过程中,摩托罗拉及其大学潜移默化地实现其战略使命。


学习三原则


过去的几十年中,摩托罗拉大学通过实践总结出三个重要的学习原则,并且弄清了它们如何影响公司业务成功:


其一,学习必须和变革结合起来


“将变革视为一种共同责任“的观念由上至下逐步渗透到公司的各个部分。摩托罗拉坚信,变化必须从高层开始。变革不是为了少数人利益的强性要求,而是符合公司整体利益的集体自觉行动。


其二,让员工参与寻找解决方案的过程,而不只是被动地接受命令


事实是,只有员工主动参与,才有更大的可能进行学习与创新。尽管变革可能影响整个组织,但是每个人必须对自己的细节问题承担责任。但实际上,公司战略目标必须靠一点一滴的具体变革措施才能达成。摩托罗拉想通过摩托罗拉大学的培训来传达这样一种观念,即品质是各个部门协同工作的结果,不仅仅包括产品的质量,还包括人员、服务以及整个组织的品质。因此,公司的学习战略要由组织的具体需求产生,并在实践中逐渐改变进行教育的模式。


其三,组织内部需求和组织外部利益相关者的利益之间保持平衡


也就是说组织不能只专注于自身的需求,还必须建立一个更大的参照系,考虑到组织之外的更广泛的需求。摩托罗拉大学一直致力于以群体的方式教育整个价值链上的成员——供应商、顾客、经销商、未来的员工以及潜在的客户。这种对培训价值链上所有成员的关注,给组织提供了在市场上获取竞争优势的机会。


完整的培训体系


摩托罗拉大学完整的培训系统主要由四部分组成:培训需求分析、培训设计与采购、培训的实施、培训的评估。阎晓珍依次向记者解释每个环节的涵义。


第一环节:培训需求分析


这是整个培训流程中最关键的一环。摩托罗拉大学的培训工作以客户为导向,摩托罗拉大学客户代表部的主要职责就是与各事业部的人力资源组织发展部门紧密合作,分析组织现状与组织目标之间的差距。培训需求分析经常采用的模型是确定“理想状态与实际情况之间的差距“。依据这个模型,摩托罗拉大学客户代表部基于事业部的发展目标和任务,分别对其事业部的各部门乃至员工个人的培训需求作出分析,依“差距“制定其各自相应的培训方案与培训课程。


应该说,培训需求分析是整个教育培训系统的基础,也是最为关键的环节。摩托罗拉注意到将这种培训需求分析同整个公司的战略与方向相吻合,同时也与业务部门本身的战略和方向结合起来。没有准确的需求分析,就没有让“顾客完全满意“的培训方案与课程。


第二环节:培训设计


从公司各事业部或外部客户那里获取了第一手客户培训需求后,摩托罗拉大学将提出一整套的培训咨询与解决方案。在这些方案中,有些现有课程即可满足客户的需要,但也有些现存课程不能或不完全满足客户培训的需求,这就要由课程设计部或与第三方合作开发出适合客户需求的解决方案。


如果决定由课程设计部设计课程,该部门就会直接介入进来,就课程的采购、设计、开发、修改以及翻译等方面的工作来进行规划和执行,以满足公司及事业部发展的实际需求。课程设计将对课程的学习方法、学习效果的评估等作出规定或建议以保证培训课程的有效实施。另外,设计完成的课程并不是直接进入实际培训阶段,而要试运行。届时,相关领域的专家、项目设计人、学员代表、相关经理等将对课程提出各自的建议,并据此对课程进行必要的修改,以保证课程的设计达到客户的要求。


第三环节:培训的实施


一般而言,课程运作部负责授课教师的认证与管理、教学材料的打印、教室及其教学设备的安排与管理、核心项目的管理。对于摩托罗拉大学所开设的课程,课程运作管理部将负责认证讲课教师,只有经过认证合格后的教师才有资格执掌该课程的教鞭。


培训信息管理中心则负责培训信息的发布、登记以及课程的安排。该中心同时也进行学员培训记录及培训评估结果的分析与管理等工作,并配合全球系统,集中信息资源。


第四环节:培训的评估


摩托罗拉大学的培训效果采用四级评估:


一级评估比较简单,培训课程结束后立即对学员的意见、反馈进行收集,考查学员对课程的基本感受和满意度。


二级评估是培训前后,对学员进行直接的、实际的测试,以考察其知识与技能的掌握程度。


三级评估是检查受训后学员对知识技能的应用情况,考察培训后的三个月、六个月时间里,员工能否把培训中所学用于实际的工作中。

众所周知,由知识转化为能力需要时间,因此对能力的评估需要一个较为先进的评估方法。例如,为了配合摩托罗拉在华四大战略之一的“加速管理本土化“,摩托罗拉大学中国区设计开发了“中国强化管理培训“(ChinaAcceleratedManagementProgram)。学员在即将接受培训前,要接受多项评估以确定其培训前的能力水平。接受培训后的3-6个月,进行再次能力评估。通过两次评估结果的对比分析,即可确定培训对学员能力发展所带来的影响和作用。


四级评估是培训效益的体现,计算培训对企业业务的增长到底有多大影响,即培训的投资回报ROI(ReturnOnInvestment)。这一评估方式比较复杂,须跟三级评估结合起来。当然,实际操作中也需要财务部门的支持。摩托罗拉公司培训曾经达到的投入产出比是1:63。

摩托罗拉大学除了运用上述的四级评估外,也进行第三方审计机构的评估。


师资认证


摩托罗拉大学中国区的讲师除一部分由公司内部的中高层经理兼任外,很大一部分来自于同摩托罗拉大学签订“兼职教师协议“的21所大专院校。经过摩托罗拉大学严格认证的203名教师,可以用中文讲授130门课程。


摩托罗拉大学师资认证的具体流程:


第一步,面谈(Interview)确定应聘者,不仅看应聘讲师是否具备相关的专业知识背景,还要看其是否适合做摩托罗拉大学的教师。

第二步,参加摩托罗拉大学为讲师开设的关于摩托罗拉公司企业文化、业务流程等方面的课程培训。


初试通过后,讲师候选人要参加被认证课程的听课,培养一个初步的认知。接着便接受TTT(TrainTheTrainer),即由主任讲师(MasterTrainer)讲授如何来教此课程。主任讲师会非常细致地告诉讲师候选人,用哪种教材,在什么时候要用什么样的案例。


第三步是试讲(Co-teach),就是讲师候选人讲授课程。


这一过程中,主任讲师将坐在教室后面给讲师候选人打分,由他评估他们在教学实践中的表现,检查是否按照所教授的方法去做。主任讲师会有一份详细的表格来打分,评估结果将表明讲师候选人是否初步通过这个系统认证资格。最后再经过三次左右课堂试教学,由学生打分,包括对教员讲课的风格、内容的展开、案例的分析、灵活方法的运用等等,综合分数达到90分以上的,才可成为摩托罗拉大学被认证的合格讲师。


培训价值链上的所有成员


2002年3月26日,摩托罗拉大学宣布其在亚太地区的战略重心发生重大转移,从主要培训内部员工转变成为供应商、客户和战略伙伴提供培训和咨询,目标是与更多亚太地区包括中国的企业结盟,共同走向国际市场。正式宣布这一战略前,摩托罗拉大学已经在其他区域进行了各种尝试,并取得了初步的成功。


这种将内部员工的培训扩展到价值链上的所有成员是明智之举。“摩托罗拉大学要从一个企业内部大学转向对外开放,成为供应商、客户和合作伙伴的战略同盟,通过为他们提供培训和咨询,把摩托罗拉公司70多年在全球积累的丰富经验与合作伙伴分享,以改善他们的业绩。“阎晓珍如是说。


摩托罗拉认识到公司并非在绝对独立的环境中做生意,供应商和客户是与之息息相关的合作伙伴。摩托罗拉要取得成功,必须在战略的层面上同价值链上的关键成员建立相互认同的价值观和管理理念,这样才能在一个共同的平台上步调一致地发展。如果,价值链上的所有关键成员都能够理解摩托罗拉的愿景、价值观、使命,并支持它的战略发展和质量目标,那么摩托罗拉自身也就可以更好地实现经营目标。同时,协助价值链上的所有环节具备全球化市场工作所需的技能、知识和系统,将推动它们成功地完成各自的工作。


摩托罗拉大学的培训延伸到整个价值链上的所有环节,从内部员工和团队到外部顾客和供应商,甚至还包括新兴市场上的潜在顾客。这种价值链的扩大使摩托罗拉获得竞争的优势,获得强大的认同感和支持力量,甚至获得了更多的市场机会。


采访后记:


摩托罗拉大学中国区校长阎晓珍女士是一个充满激情、自信的人。采访的两个钟头里,记者一直被她的朝气、敬业和干劲所感染。这也许是与生俱来的一种领导气质,也许是摩托罗拉企业文化的熏陶,也许更是摩托罗拉大学的培训风格使然。


“挑战“——她始终在强调这个字眼。的确,这是吸引她在摩托罗拉大学积极工作的动力来源。自1994年进入摩托罗拉大学后,她就一直以迎接挑战的姿态不断激励自己前进。


今天,回顾往昔,她自述在管理摩托罗拉大学过程中所面临的两种挑战:


“第一,当摩托罗拉大学拓宽业务领域和调整方向时,作为大学的校长,我应该比任何人都更清楚认识到从此它的运作模式将彻底地改变。面向市场的摩托罗拉大学,其管理模式就相当于一个大企业的管理模式,于是如何调整大学使其适应新的管理模式,并将这种模式与市场化联系起来是那段时间我所经历的最关键的挑战;


第二,准确定位摩托罗拉大学的管理模式后,如何使之有效地为客户服务,让客户满意服务的结果返回来再次合作,培养关键可持久的客户关系是另一个挑战。甚至可以这样说,来自客户的挑战永远是最大的挑战。“


而“学习“,则一直是她迎接挑战的方式。一边学习,一边设定目标并始终坚持。“有了目标的锁定,有了能力的提升,机会来临的时候,自然而然也就抓住了机会。这些都是相辅相成的,不然机会只会与你擦肩而过。“阎晓珍女士叙述着她迎接挑战的过程,这叙述夹杂着沉淀在往事中的回忆,愈显迷人。


《我就是我》,一首英文歌,是她在英国留学时最喜欢听的歌曲。找来一听,的确激荡人心。“我就是我,我独一无二“,阎晓珍就是在这样的坚持与自信中,执着地迎接挑战,微笑着一路向前。


作者点评:


摩托罗拉大学素以公司变革的推动者和企业大学的佼佼者闻名业界。其全球范围内100多处分校、20多年的发展史,使摩托罗拉大学各方面都日臻完善。今天摩托罗拉大学的对象已经由内部员工拓展到价值链上的所有成员,大学用系统全面的课程为所有的客户、供应商和合作伙伴提供全面的学习解决方案。


某种程度上,摩托罗拉大学代表了企业大学在全球范围内的发展方向——当客观条件成熟且公司经营战略需要时,企业大学应不断调整其初衷及服务对象,比如对价值链上的所有成员开放以实现更多的价值与功能。但由对内培训到对外培训的演变是需要时间和条件作为基础的,我们国内企业大学切忌一成立就将自己定位为纯粹的利润中心。对外培训的开展应视企业的现状和其企业大学的完善程度而定。

同时,在摩托罗拉公司开展经营的主要地区,摩托罗拉大学还一直致力构建与当地高等教育机构之间的联盟网络,这一点很值得我们的企业大学学习。

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发表评论 评论 (3 个评论)

回复 明月如钩 2012-9-6 23:29
培训的最终目的是为了企业的长远发展服务,作为企业的发展核心——战略与培训的方向必需达成一致,才能让企业核心竞争力更具生命力。
回复 Angela.wang 2012-9-7 05:45
明月如钩: 培训的最终目的是为了企业的长远发展服务,作为企业的发展核心——战略与培训的方向必需达成一致,才能让企业核心竞争力更具生命力。 ...
嗯,的确如此。无论是小的培训体系,还是庞大的企业大学,如果失去了对组织战略的支持和服务,必然会付出代价。欢迎多交流~
回复 skyhung 2012-9-10 17:05
       培训精细的话,博大精深。。

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