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如何提高部门负责人培养轮岗管培生的意愿?

kitty1812 求助于2016-04-14 15:52 浏览(5772) 回答(27)

管培生作为新人,很多技能还不会,不可避免经常犯错。他们需要在几个部门轮岗,那么组织应如何激发轮岗部门负责人的意愿,让他们能够摆脱管培生是个“累赘”的心理,愿意花时间花精力去培养管培生呢?
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    发表于2016-08-28 10:49
    武浩淼 发表于 2016-7-4 11:40 需要更高级的领导做出行政命令,然后再将其和绩效挂钩

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    发表于2016-08-28 10:48
    君子可容天下 发表于 2016-8-26 13:47 这需要提前制定机制

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    发表于2016-08-28 10:47
    chinadupeng 发表于 2016-5-8 11:16 管培生培训意愿不是单向意愿解决就可以成功的。要三方意愿都能共识。否则,任何一方的负能量都可以让这个 ...

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    发表于2016-08-28 10:47
    爱上不喝酒 发表于 2016-5-4 12:56 公司对于部门的人才输入输出的支持很重要。

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    发表于2016-08-28 10:45
    chinadupeng 发表于 2016-5-8 11:16 管培生培训意愿不是单向意愿解决就可以成功的。要三方意愿都能共识。否则,任何一方的负能量都可以让这个 ...
    不清楚

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    发表于2016-08-28 10:44
    linven_top 发表于 2016-4-29 17:32 对部门负责人的岗位职责添加培养管培生或新员工这条是比较必要的,但单纯添加而没有考核机制的配套肯定不行 ...

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    发表于2016-08-28 10:42
    Ronzhang 发表于 2016-5-4 16:48 建立管培生培训班,建立能力素质模型,定期考察、评价,帮助管培生迅速成为认同公司企业文化的企业人。 ...

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    发表于2016-08-26 13:47

    这需要提前制定机制

    如果这些轮训的管培生后期是如何发展的

    和这些轮训的部门有没有利益关系

    如果实在没有太多的利弊关系

    那么你可以制定考核

    对他们进行360度考评

    让管培生打分

    对各部门进行排序 

    全公司公示 并告知总经理

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    发表于2016-07-04 11:40

    需要更高级的领导做出行政命令,然后再将其和绩效挂钩

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    发表于2016-05-11 13:54

    这需要提前制定机制

    如果这些轮训的管培生后期是如何发展的

    和这些轮训的部门有没有利益关系

    如果实在没有太多的利弊关系

    那么你可以制定考核

    对他们进行360度考评

    让管培生打分

    对各部门进行排序 

    全公司公示 并告知总经理

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    发表于2016-05-08 11:16

    管培生培训意愿不是单向意愿解决就可以成功的。要三方意愿都能共识。否则,任何一方的负能量都可以让这个计划夭折。因为这三方都是有相当决策能力的一方。

    BOSS,部门负责人,管培生。

    管培生是核心,本身是可培训人才,适合做管理人才,所谓将适合的人放在合适的岗位。管培生即是技术型又是管理型一般很难培养的。

    部门负责人权重相对要轻,开始可以不用告之新人是做为管培训生来入岗,只需要让负责知道是培训部门人力。新人也要相对尊重负责人的需求要求。

    BOSS,持久力、耐心与鼓励是对这项计划最重要支持。不论是对管培生本人还是培训计划都是很重要的。

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    发表于2016-05-04 16:48

    建立管培生培训班,建立能力素质模型,定期考察、评价,帮助管培生迅速成为认同公司企业文化的企业人。

    公司老板的关注,培训班启动仪式,中期汇报等等。

    与部门负责人的绩效挂钩


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    发表于2016-05-04 13:02
    我们公司之前搞过管培生项目,一个字,累啊。个人认为首先公司大Boss要认同并大力支持这个项目,这样你才能底气十足。其次这个培养计划一定是长期持续,需要定期跟踪反馈的,切不可开头热热闹闹后面不了了之,这样的话部门主管肯定会没有激情的。培养计划可以和部门主管考核挂钩,比如人才培养这个纬度(具体可以看你们公司领导的侧重点),HR需要与部门主管建立良好的沟通反馈机制,可以设置阶段性汇报,请大Boss参加,这个汇报可以象征性的体现出部门主管培养下属的能力,对它们也是一种面子上的肯定。说白了,你要让他们承认管培生培养是为了部门人力的补偿,绝不是负累。

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    发表于2016-05-04 12:56
    公司对于部门的人才输入输出的支持很重要。

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    发表于2016-04-29 17:32
    对部门负责人的岗位职责添加培养管培生或新员工这条是比较必要的,但单纯添加而没有考核机制的配套肯定不行,所以还需要设立一个能够进行考核的管培生培养考核制度,将管培生的培养与部门负责人的工作表现挂钩,所以最重要的是要征得企业高层领导的支持,不然一些部门负责人可能会认为这个事情其实不重要而敷衍。

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    发表于2016-04-28 13:44
    通过一般员工与MT的对比,让部分负责人了解MT的特点,分析MT项目对他们的作用,从对部门及公司的长远发展层面上让他们意识到MT项目的作用。

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    发表于2016-04-28 10:48

    1首先要对部门负责人的岗位职责进行调整,增加管培生的培养或培训;

    2对部门负责人进行集中培训或座谈,最好以教练辅导或团队共创达成对管培生的培养的意义的一个共识;

    3.在部门负责人缺乏管培生培养的训练,人力资源部可提供相关的支持或协助,给到一些建议和方法,积极了解培训情况;

    4人力资源部及时跟进管培生,每周定期面谈交流;

    5对管培生的轮岗成果进行考核,知识或技能方面,考核结果与对应部门主管考核挂钩;或通过管培生向上评估部门负责人;权重注意划分;

    6.加强激励,评比优秀导师,年底给予激励。

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    发表于2016-04-26 09:49

    外来的和尚不一定会念经,我说说的想法


    通过考察管培生在这个负责人下的技能成长水平,对负责人进行绩效考评。绩效考评最高的负责人可以优先选择自己中意的管培生作为自己部门的员工,能够培养合格的员工也是负责人很重要的能力,不然假如部门骨干有缺失,负责人又不会培养新人,这个部门的状况会变成什么样就可以预见了。

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    发表于2016-04-25 16:25
    这个确实是个难题,我们的做法是评估考核,对于管培生轮岗培训后进行问卷评估,包括他在每个部门的实习情况,学习的收获等,对于得分较低的部门要进行谈话与改造,当然对于这些部门的招人需求也会给予一定的折扣,毕竟你部门育人不善。

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    发表于2016-04-17 15:44

    1、悬赏。

    2、举办一个主题项目进行PK,如种植园,把管培生当成植物来种植,需要有照料和管教的方案,如果管培生情绪不好,或是离职将做减分处理。

    3、结合到绩效考核,做出定量的标准。

    4、“教父”制,管培生可以根据带教的不同为自己选择教父,并且管培生所有的进步都能为教父加分。

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    发表于2016-04-17 11:53

    正所谓教会徒弟饿死师傅——真正的师傅是不懈的,只有心虚的才耿耿于怀;

    培养下属写在其岗位职责里,定下可衡量的指标;

    建立机制,培养不出接班人不予晋升,给予一次性奖励(旅游等);



    李兆艳

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    发表于2016-04-15 10:10

    这个问题提的好!

    其实这也反应了培训管理者的重要性!

    在实操中,对管培生与实习部门之间是需要培训管理者“穿针引线”的,这是培训管理对管培生的培养有计划,有落实,有跟进,有反馈,这是一条双向的管理,对实习部门的考评也在其中!这样的工作闭环会很快使管培生以及部门负责人都提高认识与重视程度!

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