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夹缝中的培训发展,如何做出成绩?

浏览(45359)    签到(294)

  会员“丫路向北”,所在公司的培训分为三部分;公司级培训、作业员培训、衔接公司和班组培训的部分,第三部分由他来负责。公司级培训,主要负责公司管理人员的培训,内训外训皆有,其中部分是针对一线主管的培训。第二部分的作业员培训,是一线操作员的培训,主要师带徒的形式,但效果一般,因师傅也有自己的任务,难以兼顾,新人培训不到位。
  第三部分是他目前所做的培训,主要培训公司产品、作业环境和重点岗位的操作流程,但领导不是很重视。如果培训一线的主管,那么课程就会和公司级培训重复;如果是培训一线操作人员,培训讲师不够;如果单独是组线培训,公司其他固定资产又不能满足。
  在这种情况下,他的问题就是,若想做出成绩,具体应该怎样操作?如何衔接不同内容的培训?并引起领导的重视?


关键词:成绩

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潘晓雷

pxl261314

实名培训管理者 

成都市  专职培训经理(主管)

学分    15992

淘币    27430

地域    四川

1楼
发表于2013-08-01 00:00
赞(10) +1

    1.追本朔源寻信念

    请先了解清楚您的岗位职责是谁划分的,为什么要设定第三部分的培训项目?

    思考清楚后——要有一些自己的对困境的想法,找到他,把当下的问题直言不讳相告,相信会收获激励、帮助。

    这是为了坚定做好这份工作的信念。

    如果心里念叨的是“我想”做出成绩,远远不够;如果心里的这句话是“我无论如何一定要”,方法一定会有。

    在这种信念的支持下,必定会苦思冥想的把方法用好;否则,再好再多的方法,也有可能遭遇挫折。遇到挫折,要放弃了吗?

    我们公司培训的时候,必定会给新人安排信念(意愿)+方法的训练,是最重要的练习。

 

    2.精品小班

    当下培训遇到了困境,若引进课程需要成本、研发课程需要时间,在现有资源无法轻易改变的前提下,必须拓展培训方式。

    只需要一间小会议室,一台电脑,一个投影仪,就可以组织实施一场十多人至二十来人的小型培训。

    人数虽少,却要投入更多精力,将之做好、做的更好,使之成为精品小班培训。

    等学员回去后,会把赞誉传播开,,渐渐积累足够的影响力。

 

    3.流动作业

    不清楚产品是什么,不好多说。

    但培训作业环境和重点岗位的操作流程,最适合到现场去实施了。有很多培训,都需要设计实战环节,或播放现场视频、图片,就是为了模拟真实场景,提升培训效果。

    关键在于要真正的走出去,一个班组、一个车间的去培训。

    此举不仅克服了资源局限,还有两点好处,一是培训出了一批更优秀的员工;而是领导看到了你的努力、付出,会变得看重你,开始支持你的工作。

 

    4.典型突击

    基层员工之间的赞誉,领导是不会轻信的;自己夸自己,又做不来。最好的证明自己存在价值的办法,还要靠学员的绩效表现。

    以自己所负责培训项目为标准,摸清楚哪个班组绩效排名靠后,为他们组织一次特训。

    培训后记录绩效提升情况,对比培训前,分析培训的效果。

    如果绩效提升很大,领导自然会看到这部分培训的功效;如果绩效提升不大,那真的要思考一下,这样的项目,有没有价值。

 

    5.评语分析+需求调查

    不知有没有做过不少培训了,每次培训评价坚持做了么?

    仔细看看,开放式问题中,学员感受最深、收获最大的是哪些环节,这就是培训的价值,更是成功的契机,一定要抓住,去发扬开来。

    再去做好需求调查,切合需求,将成功的环节拓展的更深入些。

   

    无论如何一定要相信,会成功的!

东方云雨

东方云雨 很不错,长知识了 2013-8-1 15:33:27回复去176楼串门

pxl261314

潘晓雷 @东方云雨:相互学习~ 2013-8-1 16:16:38回复精彩签到,去1楼串门

微风徐徐

微风徐徐 不能不服潘老师诶,在此膜拜了,培训经验丰富也写得好,这才是真大师,还看不到你的脚后跟 2013-8-1 09:58:30回复精彩签到,去3楼串门

pxl261314

潘晓雷 @微风徐徐:就是大忽悠啊。 2013-8-1 13:20:41回复精彩签到,去1楼串门

long猫

long猫 @pxl261314:太过谦了哦,我都看不下去了,跳出来说两句。 2013-8-1 15:19:41回复

pxl261314

潘晓雷 @long猫:我看成是趴出来的,吓一跳。。。 2013-8-1 15:21:54回复精彩签到,去1楼串门

微风徐徐

微风徐徐 @pxl261314:木有忽悠哦,我的理论多点,您老实战经验丰富,用各个方法来体现培训的价值,破解问题 2013-8-1 16:32:00回复精彩签到,去3楼串门

pxl261314

潘晓雷 @微风徐徐:实战我还有很多不足呢 2013-8-1 16:44:53回复精彩签到,去1楼串门

吴哥的微笑

吴哥的微笑 学习了,无论如何一定要相信。 2013-8-1 09:14:32回复精彩签到,去61楼串门

pxl261314

潘晓雷 @吴哥的微笑:你也信了。。。 2013-8-1 13:20:26回复精彩签到,去1楼串门

语嫣

语嫣 心之所愿,无所不能,哈哈,帮老师顶到一楼,让大家都来学习 2013-8-1 09:11:58回复

pxl261314

潘晓雷 @语嫣:你信了? 2013-8-1 13:20:06回复精彩签到,去1楼串门

grace--HR

杨杨 只有相信能成功,才会用心努力实现~很经典的总结 2013-8-1 07:47:53回复精彩签到,去51楼串门

pxl261314

潘晓雷 @grace--HR:这句话是你的总结也~ 2013-8-1 08:52:00回复精彩签到,去1楼串门

grace--HR

杨杨 @pxl261314:“无论如何一定要相信,会成功的!”我的本意是这句,表达错了,看来语言表达很重要哟!失礼了 2013-8-1 09:06:43回复精彩签到,去51楼串门

pxl261314

潘晓雷 @grace--HR:你的话更有味道,“只有。。。才会。。。”,用的好哦。 2013-8-1 12:25:53回复精彩签到,去1楼串门

微风徐徐

微风徐徐

实名培训管理者 

温州市  专职培训经理(主管)

学分    3477

淘币    593

地域    浙江

3楼
发表于2013-08-01 00:46
赞(5) +1

    首先先划分下概念三级培训制:公司级培训就是公司级培训,作业员的培训就是班组级别的培训.而我们主人公的是部门级的培训。

今天的主要矛盾还是在于培训时候的冲突和培训师资分配。

一、培训内容划分不清晰,导致公司级和部门级的培训冲突。

其实我也有点好奇,你给一线主管培训基础知识培训和公司级的培训重复,完全可以区分开来的。你所培训的都是一些事公司必备行业知识,产品知识,是必须品,类似新员工入职培训,谁都需要经过这个门槛的。这里重复的原因么可能就是本身对于培训内容的划分不够清晰明确。一些规范流程完全可以区别开来哪些滑轨公司级,哪些划归部门级。这样先避免重复性,可以解决一部分问题。

二、监督和考核的漏洞,导致班组级培训失效。

这里可看到老员工不绑带新员工都没任何惩罚和处理。

1、 加强新员工跟踪。

其实一个新员工来了,我们培训部门要时刻去关注,不能全权交给部门去培训,如果发现不作为的情况也要及时统计。

2、 师徒帮带纳入考核。

    员工没有你要求的行为,只有你考核的行为。这里可把导师帮带徒弟数量和质量与绩效挂钩。设计导师考核表,具体到帮到徒弟的各个细节,只有徒弟通过新员工考核才算完全帮带成功。

三、精心准备,有效梳理出业绩。

    对于出业绩,这就要看你本身的准备和对于培训课程的拿捏熟练度了。

1、 对于课程PPT要精心准备,按照引言、课程目标、内容等一系列顺序进行组织。同时对于课程的实施要清晰明了,合理设计。

2、 区分不同类型培训的讲解考核方法。

    态度类的培训,就要通过员工自我语言组织来阐述对课程理解。

    操作技能类的,就要反复练习,增加训练量,少知识讲解。

总之就是要尽量留干货,不要过分灌输知识,更要注重技能的掌握和练习。

个人谬论,希望对我们主人公有帮助。



水煮鱼

水煮鱼 “丫路向北”的企业好像有点怪,三部分培训都由培训部门规划的话,应该不会出现培训课题重复的事情。既然有划分,就应该容易看到资源使用上重叠啊……难道是三个部分是不同部门在做,但又没有一个统筹。想不通…… 2013-8-1 16:38:33回复

rivernice

rivernice @水煮鱼:嗯,确实如果由一个部门规划或一个负责人规划的,不应该出现这样的情况。先不考虑理论上的情况,实际已经发生了,作为丫路向北是不是该向上级反馈呢! 2013-8-1 16:41:05回复去191楼串门

微风徐徐

微风徐徐 @水煮鱼:是这个问题,没有归拢,也是理解不透侧,可能是老板来了一句,你负责这个,他负责这个呵呵 2013-8-1 17:08:38回复精彩签到,去3楼串门

水煮鱼

水煮鱼 @微风徐徐:我估计是,这时候是执行呢还是找机会沟通或者…… 2013-8-1 17:29:21回复

微风徐徐

微风徐徐 @水煮鱼:呵呵,最好当然先沟通,但是也不能停目前工作,毕竟错误的开始很可能带来后面一票的错误,还是需要先了解清楚,而且权责分工要明确,一旦不明确了,到时候扯皮的事情少不了 2013-8-1 17:42:45回复精彩签到,去3楼串门

pxl261314

潘晓雷 每点都分析到了,全面专业。 2013-8-1 13:21:41回复精彩签到,去1楼串门

lynnzhu918

lynnzhu918 这个真的不错,说得很细致,在这学习了 2013-8-1 12:00:19回复去124楼串门

微风徐徐

微风徐徐 @lynnzhu918:谢谢 2013-8-1 12:04:56回复精彩签到,去3楼串门

秋若溪

秋若溪 闪亮登场,掌声响起来 2013-8-1 09:33:46回复精彩签到,去69楼串门

微风徐徐

微风徐徐 @秋若溪:好吧,我今天成了明星了,若溪老师亮个半脸吧 2013-8-1 09:54:03回复精彩签到,去3楼串门

sov_he

sov_he 小伙伴好有精气神啊~培训人必须是这个范~ 2013-8-1 09:03:45回复

微风徐徐

微风徐徐 @sov_he:我么哈哈,好吧,我沾了光了 2013-8-1 09:15:26回复精彩签到,去3楼串门

csr2237

csr2237

学习爱好者 

北京市  

学分    9

淘币    4

地域    北京

9楼
发表于2013-08-01 07:33
赞(0) +1

公司级培训,主要负责公司管理人员的培训,内训外训皆有,其中部分是针对一线主管的培训。这个可以请外来的培训机构外包。

 

第二部分的作业员培训,是一线操作员的培训,主要师带徒的形式,但效果一般,因师傅也有自己的任务,难以兼顾,新人培训不到位。这个就要以薪酬激励为主,促进师傅的培训态度。

 

 第三部分是他目前所做的培训,主要培训公司产品、作业环境和重点岗位的操作流程,但领导不很重视。如果培训一线的主管,那么课程就会和公司级培训重复;如果是培训一线操作人员,培训讲师不够;如果单独是组线培训,公司其他固定资产又不能满足,两者结合,培训效果更好

Jerry-yan

Jerry-yan 这样的复制有意义么? 2013-8-1 16:56:37回复去196楼串门

csr2237

csr2237 @Jerry-yan:你没有仔细看哈 2013-8-16 10:52:30回复精彩签到,去9楼串门

大饭团

大饭团

实名培训管理者 

南通市  专职培训经理(主管)

学分    3252

淘币    311

地域    上海

27楼
发表于2013-08-01 08:27
赞(1) +1

首先,培训体系有点凌乱,需要梳理优化一下。

(1)明确培训这三个模块现有的负责人、培训对象、培训讲师团队、培训频率及管理模式;

(2)根据现有的情况,把理想的,计划的负责人、培训对象、培训讲师团队、培训频率及管理模式进行对比,寻找差距;

(3)拟制供各项培训使用的培训记录/考核表单,为展现成果提供依据;

其次,在为一线操作人员培训的时候,面临讲师不够的问题,这时候,可以考虑一线主管们。与公司级的培训负责人对接,建议对一线主管进行内训师课程的培训,结合自身的技术基础,形成兼职的第三部分内训师团队一员。一线员工也进行分小组管理,一个一线主管为一批一线操作员培训,错时培训,避免固定资产不足。以主管讲授为主,师带徒学习为辅的培训方式解决一线操作人员培训问题;

最后,成果业绩的数据收集,例如,培训通讯、评估报告、内训师团队的建设、绩效证明一线操作员技能水平及综合素质提升、培训体系建立健全等等。

 

李兆艳

李兆艳

实名培训管理者 

佳木斯市  专职培训经理(主管)

学分    55886

淘币    6410

地域    黑龙江

43楼
发表于2013-08-01 08:49
赞(2) +1

还是得找到接地气的培训策略和方法。

从题目里看出他所做的是最最基础的培训,有两大特点,其一是内容很单一,其二是重复性很高,得不到上面的肯定也是情理之中。

如果从业时间长,在工作中会摸索出两条思路与方法:

第一,形成固定的培训时间与内培训手册,甚至讲授都可以录制成视频形式,好处是节省成本,形成制度。

第二,对于最最基础的培训做出成绩,就搞活动吧!要么是产品知识竞赛,要么是操作技能竞赛,好处是上下重视,成绩斐然!

 

 

杨杨

grace--HR

实名培训管理者 

在职人士

学分    8421

淘币    1345

行业    软件

地域    北京

51楼
发表于2013-08-01 09:04
赞(3) +1

今天的案例有一定的难度哟,不过还是谢谢个人小小的建议:

1)清晰自己的工作定位,了解自己的工作目标和工作内容;

2)根据工作目标和内容制定新的工作计划,并在原有的工作基础上完善和提升;

3)学习培训技巧和课程开发的知识,根据目前的培训实际情况开发适合个人培训和员工可以接受的新培训课程。

4)当工作取得一定成效的时候,自然会有领导重视,只是这个过程是痛苦和漫长的,需要时间和结果来验证。

个人拙见,不知能否帮助会员丫路向北

新的一个月新的开始,祝各位好运!

pxl261314

潘晓雷 痛苦和漫长,把里子翻出来了。 2013-8-1 13:24:40回复精彩签到,去1楼串门

grace--HR

杨杨 @pxl261314:因为我属于长时间努力才会被领导认可的类型,所以才说出了实话 2013-8-1 14:27:42回复精彩签到,去51楼串门

pxl261314

潘晓雷 @grace--HR:原来是实践,真知灼见。 2013-8-1 15:00:50回复精彩签到,去1楼串门

喜悦herry

喜悦herry

实名培训管理者 

厦门市  专职培训经理(主管)

学分    2156

淘币    150

地域    福建

53楼
发表于2013-08-01 09:05
赞(0) +1
很奇怪,怎么会是这样的方式来划分培训呢?而且以上说到如果培训一线的主管,那么课程就会和公司级培训重复,为什么会重复?如果是内容重复,这个应该是分阶段来的吧,如果是一线主管在进入公司或者阶段性KPI考核时,不管是操作流程也好还是作业环境也罢都是第一阶段应植入的,如果是时间或形式那应是很好调整的,另我们公司的培训划分模式为作业层、执行层、管理层,这样会更清晰职能等

吴哥的微笑

吴哥的微笑

学习爱好者 

泉州市  在职人士

学分    1383

淘币    56

地域    福建

61楼
发表于2013-08-01 09:12
赞(2) +1

如题可以看出:

1、培训内容分配与计划问题

2、培训方式方法灵活问题

3、培训组织与沟通问题

如何解决了

1、培训分三个级别,内容重新疏理进行分配,做好培训内容的定位,才不会出现重复现象

2、按培训内容进行做好培训计划,分出内训与外训,再进行培训执行跟踪

3、培训场地需因培训内容而定,换个场地也许能收到良好的效果

4、做好前期培训准备,不要忘了与各部门的沟通。

秋若溪

秋若溪

实名培训管理者 

杭州市  专职培训经理(主管)

学分    15433

淘币    877

地域    浙江

69楼
发表于2013-08-01 09:32
赞(6) +1

近日的签到话题主要以案例分析为准,提笔千斤重,简单谈谈个人的看法:

丫路所处公司对培训划分的级别为:公司级培训、作业员培训、衔接公司和班组培训的部分,分层分步来说:

一、公司级培训。案例中的定义为管理人员的培训,其中部分是针对一线主管的培训;

二、作业人员培训,主要是一线操作员培训;

三、丫路所做的衔接性的培训。

看完案例最大的感受是培训流程混乱,职责划分不明,很容易出现截然不同的两种局面:一则分管培训对象相互推诿扯皮,导致出现交集培训工作无人问津;二则两者之间争相去做此项工作,耗时耗力成本浪费,标准不一,可能是无用功。两种情形想必大家都是不愿看到的。

从广度和深度来做分析:

广度上来说:首要任务是流程梳理再造,捋清思路,制度管人,流程管事,个人建议丫路不妨先梳理手上的工作,找你的直接领导谈谈,当然有可能还是要和老板碰下头谈谈自己的想法,当然必备条件你是否安于现状,既然发现了现有的困局和工作瓶颈,我们就得本着”发现问题解决问题“的宗旨,因为发现问题+不落实=零。不知丫路是否知道此种模式存在的由来,如不清楚可咨询公司前辈探明究竟,追根溯源方能对症下药。

谈谈个人对培训级别的理解:我对培训的级别划分也为三级:公司级培训、部门级培训、岗位级培训(班组级培训),公司级培训由培训专职人员全权负责,包括外训、内训、研讨班,因为我们觉得在资源积累及专业技能上我们更有优势更能符合学员要求,毕竟是专业人员做专业的事,当然很乐意接受业务部门推荐的培训供应商,考量评价合格可以成为合作伙伴。部门级培训由部门负责人和兼职培训管理人员(我们称之为学习顾问)主导,前者确定方向,后者执行实施,部门级培训内容的确定是和我们培训部门人员一一确定的,我们会给出专业意见,如涉及多个部门共性需求,我们有两种处理方式:一则交由培训需求人员较多的部门主导;二则由我们指导学习顾问开展工作,培训接口人员的培养和成长也是我的考核指标,而且指标要求不低,顺便吐吐槽哈。岗位级(班组级)培训交由导师进行,我们推行导师制,不管在班组还是部门,都有资深专业的导师传帮带,拟定个人发展计划,作为人才梯队建设的重要组成部分。以班组普通员工为例,普通员工晋升为班组长就需要分三个阶段通过十六门课程,考核合格方可晋升。

从深度上来说:丫路扮演的是何种角色,类似于培训接口人,起到桥梁作用。要想夹缝生存游刃有余,自身专业技能很重要,金刚钻方揽瓷器活。归根究底还是要等和老板或直接上级沟通确定划分层级方可着手开展,对于目前的情况按照岗位职责的划分可参照我在部门级培训存在共性需求的处理方式,可以轮流坐庄。作业员的培训可让师傅带徒弟,培养师傅,提高激励,壮大导师队伍,加快导师培养。别想一鸣惊人,要循序渐进,先生存再求发展,找个项目练练手,逐渐扩大自身影响力,找准突破口一击必中,牵一发动全身,用毛主席的话说,农村包围城市,用邓小平同志的话说,不管黑猫白猫,抓到老鼠就是好猫。

不清楚丫路的所处的具体情况,不敢信口开河,以上内容不足之处欢迎斧正批评,当然还是希望丫路早日摆脱困境。


丫丫han

丫丫han 这段时间特别忙 2013-8-8 13:10:40回复

pxl261314

潘晓雷 若溪,这还叫一点,我都捡了好几点跑了。 2013-8-1 13:26:15回复精彩签到,去1楼串门

秋若溪

秋若溪 @pxl261314:还回来藏着掖着 2013-8-1 17:07:17回复精彩签到,去69楼串门

grace--HR

杨杨 每天的签到都很精彩,学习了 2013-8-1 11:32:28回复精彩签到,去51楼串门

秋若溪

秋若溪 @grace--HR:向达人学习,学无止境啊 2013-8-1 17:06:36回复精彩签到,去69楼串门

微风徐徐

微风徐徐 嘿嘿,掉装备了,捡一点,你只管写,我偷偷捡 2013-8-1 09:56:58回复精彩签到,去3楼串门

秋若溪

秋若溪 @微风徐徐:亏大了,赶紧捡回来藏着 2013-8-1 10:02:12回复精彩签到,去69楼串门

微风徐徐

微风徐徐 @秋若溪:来不及咯,嘿嘿,捡跑了 2013-8-1 11:41:43回复精彩签到,去3楼串门

秋若溪

秋若溪 @微风徐徐:等掉装备捡了就跑 2013-8-1 17:08:15回复精彩签到,去69楼串门

SarahLiu

橙女郎

实名培训管理者 

浦东新区  专职培训经理(主管)

学分    2893

淘币    396

地域    上海

74楼
发表于2013-08-01 09:38
赞(4) +1

问题_若想做出成绩,具体应该怎样操作?

首先,清晰明确公司的培训架构和体系,公司级培训,作业员培训,衔接公司和斑班培训三个部分培训并不矛盾,也可以按照这三个培训系统进行培训,但前期是要和公司总部培训起到衔接的层级递增。

公司级培训——其中部分针对一线主管的培训,开展和公司级培训不重复的内容,同时将公司级培训转化为作业员培训,理念和外训转内训的概念一样。将公司一线主管参加公司级的培训转化为作业员培训,可以将主管的培训内容转为实效,另一方面也是结合师带徒的作业员培训。

作业员培训——资源充分利用才是培训管理。将作业员培训分为两个模块,新人培训和在职技能培训。新人培训就由丫路向北开展公司产品,作业环境和重点岗位的操作流程培训。而在职的技能培训就在作业员及一线主管中进行兼职内训师的开发,这样由一线班组进行在职的技能带教和内训转化均可兼顾。

与公司的衔接培训——可以以课程的层级递增来进行安排。列如一线主管开设一些通用类的基本技能培训,会议培训,时间管理培训,沟通培训,都为基础性的,并非需要课堂授课,可先进行视频自学。设置学分制,当学习到一定的规定学分,才可进入公司级培训。

培训在公司不受重视,或是被授予了超出现实的能力,列如觉得业绩不好就是没培训好,或是培训一次就会好,这些偏激或是不正确的观念,需要作为培训的我们自己通过大会,小会,列会,公开的私下的不同方面的正式和非正式的方式告知与培训相关的关系人。比如领导,跨部门经理,学员等。

同时要将培训的开展的整个过程当成一个项目来经营,告诉每一个相关干系人,培训前的准备,培训中的过程,以及培训后的措施建议行动计划,培训并非简单的授课结束就完成培训。

 

列如,进行公司的产品培训,在培训中新人对产品的问题可以反馈给生产部门,分析生产部门发生这些问题的原因,人,物,还是环境,也可以结合作业环境的培训来进行连带解决。等

 

培训只有解决实际的企业问题才会认为是正的在做实效的培训,才会引起干系人的重视和支持,若简单的将课上完,递交一些学员反馈老师讲的好的评估报告,是不会被重视的,因为讲的好是应该的,讲的不好才就是没守本分,而发现问题,解决问题才是培训人的工作重点所在。

 

以上为个人的简略想法,2月未签到,从此月起依然要积极签到,自我学习啦:)

 

long猫

long猫 学习了,很清晰的思路~ 2013-8-1 15:23:04回复

橙女郎

SarahLiu @long猫:在做培训执行之前,思路要很清晰,培训工作如何做,没有总经理或是其他部门人员会告诉我们,唯有清晰如何发现问题,解决问题,就OK 2013-8-1 17:50:27回复精彩签到,去74楼串门

long猫

long猫 @橙女郎:嗯,好的,继续学习中……,多谢指点。 2013-8-2 13:53:42回复

pxl261314

潘晓雷 你们有学分制在实施? 2013-8-1 13:27:46回复精彩签到,去1楼串门

橙女郎

SarahLiu @pxl261314:我之前的公司没有,但我提出过方案,但因为经费问题.这需要IT的系统支持,如果你们公司有IT编程,可以实现这个学分制的统计。 2013-8-1 17:47:46回复精彩签到,去74楼串门

sherry_tao

sherry_tao 很认真,很严谨,通读下来很有收获,我是取经,爬楼党~ 2013-8-1 10:06:37回复

橙女郎

SarahLiu @sherry_tao:掌握原则,学会创新,培训的工作乐趣在于形式你可自创,只要目的是做好了培训 2013-8-1 10:09:39回复精彩签到,去74楼串门

夜半

夜半

实名培训管理者 

贵阳市  兼职负责培训的HR经理

学分    6541

淘币    215

地域    贵州省

82楼
发表于2013-08-01 09:54
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        八月的第一天,我也从封闭培训中解脱了,不用再手机签到啦

        这几天的签到都很实际,其实这样的内容帮助往往会更大。针对今天的案例,分享以下几点:

        一、找准定位,明确方向。

               丫路向北所负责的培训是公司产品、作业环境和重点岗位操作流程,根据我的理解应该就是新员工的理论知识培训、公司发展中的新知识全员(基础岗位)培训、员工在职岗位技能提升培训这三种类型的培训。

        二、对象划分,内容侧重。

                培训课程在开发内容的时候,可以分为:目的意义重要性、理论学术和实操训练、问题分析、问题解决、执行标准。将对象进行划分后,有侧重的开发内容。

                1.新员工理论知识培训:此类培训对象为新员工入职后培训,一般以定期循环开课的形式进行,内容侧重于:目的意义重要性、理论学术、执行标准;

                2.新知识全员培训:此类培训为新的产品知识、生产工具、操作流程、战略目标,对象为全员,一般以大课不定时开展的形式进行,内容侧重于目的意义重要性、理论学术和实操训练;

                3.在职员工岗位技能提升培训:此类培训为强化培训,对象会按岗位进行划分,一般是在收到或者挖掘出培训需求后小课开展,内容侧重于问题分析、问题解决和执行标准。

        三、形式多样,灵活机动。

                新员工理论知识培训是案例中公司第二部分培训的基础或补充,以大课形式开展避免讲师不够;新知识全员培训为承上启下,是公司级培训的延伸,资源上一般都有保障;问题最大的应该是强化培训,场地设备、师资力量、时间安排都有很大阻碍。

                1.不局限于课堂授课:强化提升,那肯定被培训者已经有一定基础了,不要去重复理论学术和实操训练,重点一定是问题分析和解决,培训场地甚至可以直接放到工作现场,解决场地设备问题;

                2.不局限于我讲你听:研讨会、分享会,表彰会等很多形式,这样开展就只需要主持者,不需要授课者,对于师资的紧张有一定帮助,而且学员的互动性特别强,效果往往更好;

        四、效果呈现,积极高调。

                从丫路向北公司的培训划分来看,最容易出彩的正是这第三部分。就像前面说到的在职强化提升,这和员工的绩效、部门的绩效以及公司整体的绩效关系最密切。而作为培训管理者,要学会把这些绩效的提升改善和自己所做的工作联系起来,并且向领导表现出来。

                低调和逃避,不会帮助你推动所负责的培训工作的进步,让嫉妒和羡慕来得更猛烈些吧!

pxl261314

潘晓雷 恭喜夜半,又超脱一次。 2013-8-1 15:01:49回复精彩签到,去1楼串门

夜半

夜半 @pxl261314:超脱!!!确实啊,超度了一堆人,然后自己超脱了,哈哈哈哈! 2013-8-1 15:37:07回复精彩签到,去82楼串门

老董

老董

实名培训管理者 

海淀区  专职培训专员

学分    203

淘币    62

地域    北京

91楼
发表于2013-08-01 10:14
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纯属个人观点:

 

在新人培训不到位的这个点上挖一下,看看不到位的点是否是普遍性问题,如果是针对某个流程或是某项技能的,是共性问题的话,就集中在这个点上强化,把课程固定下来,如果是个别问题的话,嘿嘿~~

培训的第一目的是补差,然后是强化“造血”机制,再然后是能量储备,一步一步走吧~

15432915@qq.com

15432915@qq.com

实名培训管理者 

杭州市  专职培训经理(主管)

学分    3404

淘币    722

地域    浙江

101楼
发表于2013-08-01 10:50
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我感觉第三部分培训的部分内容如果和公司级培训冲突为什么不考虑和公司级培训结合一起呢,如果在调研中确实发展一线主管需要培训某项业务内容,且公司级培训目前未涵盖,哪就不培训了吗?

我感觉第三部分培训应该才是和业务结合更紧密的培训,无论是培训公司产品、作业环境还是重点岗位操作流程,应该是和业务领导结合最紧密的,为什么领导不重视应该是由于培训没有出成效,他们没有看见效果所以才不重视,所以我觉得要扭转这种情况应该重点放在搞一场精品培训,针对公司新产品或者重点操作流程皆可,选择一名业务比较熟练的讲师,采取多种评估手段,最好是和业务指标能够相关的,培训后做好评估和总结,给公司领导看看,这样才能引起领导重视,前期也多和公司领导沟通下,了解下他们的想法让 他们提提意见,把声势搞起来。

越是业务类培训越是难以安排,但是这也是最能说上话的项目,能够体现培训成果的。

stt婷

stt婷

实名培训管理者 

青岛市  专职培训经理(主管)

学分    2507

淘币    703

地域    山东

112楼
发表于2013-08-01 11:15
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不知道贵公司是不是培训组有好多个人,每个人负责不同级别的培训,但是我觉得你们是一个Team,整个小组在推行工作时都应该很好的相互沟通和协调。如果看成大家是一个组的,就会避免出现培训项目重复等问题。

至于如何做出成绩,先不必急于出成绩,针对发现的问题先按部就班想解决办法,当问题解决了成绩就自然而然出现啦。培训讲师不够就尽量去发掘适合做讲师的人员加入内训师团队;公司产品、环境和操作流程等培训就多注重培训效果的转化,让领导能够看到相关的数据或文本支撑你的培训效果,这也算是出成绩吧。至于公司固定资产不能满足现在的培训需要,就要想其他的培训方式或考核方式,在现有的资产条件下,开发创新些方式,如果能做到这种程度,也算是出成绩吧。

希望你的工作能够更顺利更出色~~~

sunlightzh

sunlightzh

学习爱好者 

北京市  

学分    223

淘币    669

地域    北京

145楼
发表于2013-08-01 13:41
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首要明确的是,在任何一家公司,都有可能因不同的需求而产生多层级培训的情形,所以,这是一种正常现象。

任何的工作,都需要有明确的目标,也可以说成是,我们需要通过怎样的方式呈现培训的业绩。从资料的内容方面来看,一线业务主管的培训存在突破口,一线操作员也存在突破口。

第一,一线业务主管虽然有公司的培训,但集中形式的公司培训会更加重视整体策略,而个性的需求方面满足有限,如,对市场环境、竞争环境的分析和策略,很难通过集中培训说清楚,讲明白,此时,可以通过workshop分享会的形式开展培训,让好的点子,好的想法分享出来本就是培训的产品之一,如此,内容就会逐渐丰富起来。

第二,一线操作员的培训既然不系统,效果不好,那本身就是机会,能不能创造出一个模拟的环境,同时搭配一套测试和考核的机制,培养操作员快速成熟,可以成为培训业绩体现要素之一,如出错率等等,当然,再次过程中,师傅也是要参与进来的。

目标和策略明确后,加强同部门间的沟通,推进两个体系的运营,剩下的就是期待结果了。

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