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人才梯队建设怎么做?

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企业要稳定持续的长久发展,离不开后备人才培养与人才梯队建设,很多企业现在也越来越重视“人才梯队的建设与培养”,但在实际的操作中还是会出现很多的问题和困惑,如:关键人才怎么识别/怎么选拔/怎么培养/怎么管理考核?如果你也有一样的困惑,我们不妨一起看看别家公司都是如何做的。


我也要提问

3月第4周签到总结:人才梯队建设怎么做?

如何确定哪些人是企业的关键人才?

 

zzml55176111:关键人才有三个参考因素:①稀缺性(在市场中很难获得)②重要程度(对企业来讲很重要,无论是管理层面、运营、营销、技术层面,对企业都很重要)③工作的复杂程度。

小培2133:关键岗位是根据公司战略梳理出来的。

张张:如果是我做这件事:1.先确定公司的关键岗位;2.再根据关键岗位,确定关键胜任能力标准;3.根据能力标准来确定岗位上哪些人员符合。

HM9019:①先确立标准,什么是关键人才,不同岗位应该有不同的维度指标;②再确定关键人员的考核标准;建立关键人才考核体系,明确考核标准;人才维护

HR-青葵关于浅显层次的人才盘点,我的建议是:按照公司的目标分解人群(高----基);按照岗位特殊性分解(技术层--研发层--管理层--储备干部等);建档--分析(数据库的建立,建议以业绩阶段汇总分析,你会发现很多人才培养关键领域的关键人才或群体)。

张继红:关键人才有三个参考因素:1、学历与经验;2、是否不可替代;3、对公司管理层及文化的认同度。

总结:

关键人才的标准可大致罗列如下:

1、  担任公司战略性关键岗位或稀缺岗位,具有不可替代性或存在较大替代风险

2、  业绩相对优秀

3、  能力和综合素质位居前列

4、  认同公司企业文化和价值观


公司后备人才如何选拔?


xiaonalove2:①根据日常工作中的表现主管推荐;②专业等不错的情况下,可先进行培训,然后再考核其工作中的表现,判断是否作为储干。

HR-青葵总体来说:客观+主观。首先,客观:自然是看职级、绩效、过往的功绩(可以采取员工访谈、绩效调研等方式);主观:你选人家做你的后备军,你需要人家有意向,或者匹配未来这个人的职业发展规划。

youwenwu1991:我们公司是销售类的公司,所以,主要从不同层级进行选拔。首先是一线销售人员,这个层级没有后备力量的,毕竟是最基础的人员,直接社会招聘就可以了;第一个基础管理层是主任,这个层级从一线销售人员中选拔,后备人才的储备就是优秀的一线销售人员,主要从一线销售人员的销售业绩,一线销售人员的个人管理能力,对主任这个岗位的认识以及如果当上主任以后的规划来进行选拔;第二层级的基础管理是经理,这个层级主要从优秀主任中选拔。

xiquan0419:360评估,结合年度评优结果,进行初选;然后进行述职竞聘。

TTPT3152:建立专家能手选拔机制,聘任后有一定的激励和期限,期限内要以传帮带培养后备力量,期限一到进行考核,后备力量如果达到要求,可以继续申报专家能手的选拔,如此循环,后备人才会越来越积极。

总结:

1、  公司的后备人才池来源渠道:内部招募(有的公司是先选再培,有的公司是先培再选)外聘

2、  选拔的维度:绩效考核结果综合素质对公司文化的认同度个人职业发展与岗位的匹配程度

3、  选拔的方式:①部门提名推荐考核业绩绩效排名:不管什么岗位,有绩效才是王道;③360度考核测评:多方位的测评,凸显人的工作能力和工作态度相关表现;④领导力模型测评:运用相对成型的网络测评工具,对参与选拔者的潜力进行科学测评;⑤文件筐或无领导小组讨论:针对内部选拔,同时举行相应的面试过程,考核综合表现。

根据会员TTPT3152的建议,还要建立相应的激励机制,才能使后备人才的选拔和培养健康运转。


人才选拔时,HR与用人部门发生分歧怎么办?


关于这个问题,各位会员都给出了非常精彩的分享,简摘如下:

youwenwu1991:首先,区分一下是否是原则性问题,如果是原则性问题,那么必须坚持自己的观点,同时用人部门应该也不会因为原则性问题坚持用这个人的。不是原则性问题怎么办呢?解决问题的办法其实也很简单,告知用人部门你的担忧和你认为这个人才不适合这个岗位的原因,告知用人部门用人风险,如果用人部门考虑到你担忧的这些风险等,依然决定用这个人才,那这个时候就不应该阻止了,毕竟,人才的引进最终目的还是提高用人部门的绩效,提高公司绩效,最终人才的考核、使用等还是在用人部门。

zzml55176111:遇到这种情况,我一般是以用人部门意见为主,尊重他们的选择,但也会表达自己的意见,请他们参考:①用人部门对岗位、工作职责、绩效负责的比例重,他们也会慎重选择;②制度中对晋升也有明确的规定,试岗期的薪资、绩效都很明确,如果出现不合适,即刻调整也会避免工作受影响;③如果事实证明用人部门的选择有误差,下一次他们就会更加重视我们的意见。我们是业务部门的绩效伙伴,更多的是建议和配合,如果在用人方面,事实证明我们的建议都是对的,下次大家的工作配合就会更协调。

mei8521:因为人力资源部门和业务部门角度不同,即使岗位的必要信息进行了共享但是从团队建设来讲可能还会出现歧义,有些可以通过沟通化解;沟通无效的时候可求助于人力资源和业务部门的再上一级领导,这是人力资源“作为领导的管理助手”应该做的。

chris:分歧的地方就在于部门定位,当下的人力资源是担任业务伙伴这样一个角色,我们的关键词是“服务”,而不是“管理”,甚至是“过度管理”

faustviii:内外选拔不同。外部选拔,HR先筛选一部分,随后交给用人部门来详谈,最后HR再出面关于薪资等问题;内部选拔的话,应该是HR和用人部门一同讨论的结果,以直接用人部门的意见为主吧。

HR-青葵广:相信HR肯定是思考面最全的,我们提供技术支持和数据辅助客观建议;深:用人部门在岗位中实际去磨合去执行,所以知道水深几米,饥寒交迫。所以,如果只是沟通过程中出现分歧,那基本上广深高速就可以快速解决,我们有高度,用人部门有速度,不同分工而已,那就科学的合作吧。

sprina:一般HR是提供用人决策建议 ,会将优缺点做相应说明,如果用人部门坚持,则需要提供的是用人部门如何能更好地用好这个人,而不是HR坚持自己的意见;还有一种方式是通过试用期或者是考核期的方式,来评定与验证人岗匹配的问题。总体原则,用人意见还是以用人部门为主。

总结:

总体来说,出现分歧时,大家倾向的第一选择是沟通,最好能够达成一致意见;沟通无望时,大家还是会尊重用人部门的选择,但同时也要向用人部门说明自己的考虑与担忧,最好能够给出一些应急方法;如果确实存在用工风险,还是建议升级决策。


管理者不愿培养后备人才怎么办?

在我们的小范围调研中显示,77%的企业管理者还是愿意培养后备人才的,形势良好。

公司愿意培养后备人才的原因总结如下:

1、  需要储备人才以补充岗位空缺

2、  内部培养的人员对公司文化更加认同,对公司情况更加了解

3、  给员工塑造学习成长的通道,保留人才

4、  招聘成本太高,宁愿选择内部晋升

公司不愿意培养后备人才我们怎么办?

此处引用会员wqj_jw823的分享,非常贴切。

——你问我愿意不愿意,我说愿意(领导我要有高姿态);

——你问我能不能辅导一下后备人才,我说没空(领导我管的事那么多,哪有时间管他们);

这就是现状,原因很清楚:培养他对我没好处(不愿意);我真的没时间(不能);我咋知道怎么培养(不会)

支三招:

利益绑定,他不出徒,你不晋升;

培养指导,给手册,给方法,给借鉴;

专题汇报,导师辅导情况专题汇报董事长。

补充两招:

倡导积极培养人才的企业文化;
建立相应的发展机制,解决管理者的职业发展及后顾之忧问题。


怎样做人才梯队的考核与管理?

 youwenwu1991:首先,我们公司有一种滚动晋级机制,这个机制主要针对销售人员,每半年滚动晋级考核一次,如果考核合格,薪资可以向上升一到两级,人才库的考核首先跟随滚动晋级机制;第二,我们公司有人才库的考核机制,这个机制每年更新一次,根据每年的战略重点更改考核机制,比如前几年,人才库的主要标准就是销售进度,销售进度落后的完全不考虑,后面逐渐增加KPI考核中的部分项目。

xiaonalove2:①每月针对工作事项进行考核,连续3次考核末尾,将会被淘汰;②储备主管会接受到系统培训,为随时准备成为主管做好准备;③这样显然给主管带来很大的工作压力,不愿意用心的很快会被淘汰掉,努力的也会有晋升希望。

HR-青葵:两个维度:①工作绩效,业绩说话;②360同事评估。

总结

签到中有差不多一半的企业都没有建立对人才梯队的考核与管理机制,良性的人才梯队建设应是动态的,进入人才梯队的人员也要不断进行流动。有考核管理的企业的做法大致相同,即对进入梯队内成员制订明确的业绩目标与培养目标,到期后依据标准进行相应的考核,优秀的提拔,合格的留下,不合格的给予退出梯队,重新考察再进,但无论其考核结果如何,不应轻意放弃一员,对梯队内成员进行有针对性培养提升是保证人才梯队健康发展的源动力。

关键词:人才梯队,后备人才,关键人才

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