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学号:DC00045(成都班)

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昨天

  • L-Jensen 来签到了 昨天 13:11 (去看看)

    需要会开发课程。

    一般来说主要是与岗位工作相关的课程开发。

    毕竟课程的开发需要实际的工作经验,才能把握重难点,更有的放矢。

    同时,讲师在课程开发的过程其实就是在梳理自己的知识体系,以及熟悉自己的授课流程和风格,何时该讲授知识点,何时该引起案例,何时改进型研讨等等。

    一个课程的逻辑思维与思路只有开发的人事最清楚,最能把它讲清讲透讲精彩。

2017-04-26

  • L-Jensen 来签到了 前天 10:11 (去看看)

    培训师的授课强化训练是有必要的,但是需要掌握一个度。

    确实大部分人授课都会有这样一个过程,一开始觉得新鲜,觉得传授知识,被崇拜,有荣誉感,所以积极性很高,但连续重复几次,讲授同样的内容,尤其还是面对同样的对象,难免就会出现疲乏的现象,就连职业讲师都会遇到这种现象,哪怕他们同样的课程还是面对不同的受众。

    对于企业内训师而言,提高他们授课技巧与积极性是很有必要的,不然遴选出讲师后,却没有平台让他们施展,自然就会冷却。所以内训师的培养要注意几点:

    1、一门课程年度要有一定授课量的需求,让内训师在实际中去发挥,才能不断发现与总结,不断对课程迭代;

    2、内训师的培养活动不可少,可以是提升性的培训课程,也可以是常规性的演讲活动;

    3、内外活动相结合,内部的培养活动不可少,但如文所示,容易乏味,那可以参加同城线下演讲沙龙,或找对标或合作企业共同开展演讲活动,亦可起到提升技巧作用。

2017-04-25

  • L-Jensen 来签到了 3 天前 (去看看)

    刺激分享动机

    每个培训经理在管理内训师时首先要思考以下三个问题——什么样的人适合做内训师?内训师想要得到谁的认可?如何激励内训师?从而,我们可以从个人、社会、系统三方面的动机入手来激发内训师的分享动机。 

    激发个人动机

    在我们接触过的不同公司的内训师中,总有热衷于辅导和促进他人成长的人,公司的培训管理者要善于发现和激励他们。 

    首先,挑选合适的内训师。没有兴趣的个体在培养后很容易脱离,造成培训资源的浪费。因此,在内训师选拔阶段,培训部门要重视识别具有分享动机的员工,尽量避免迫使那些没有热情的人参与内训师培养。  

    其次,为内训师设计个人荣誉机制。培训管理者需推动建立内训师升级制度,定期举办“金牌讲师”评选活动,或选择在教师节这种关键节点,通过给内训师网络献花、表达感谢等方式赋予内训师荣誉感与成就感。 

    激发社会动机

    从我们的执行经验来看,在所有影响内训师态度和行为的意见中,来自上级管理者的认可最为关键。如果因为配合培训部门的工作花了大量的时间而被本部门的管理者抱怨,专家们分享的意愿会极大地降低。为了能得到内训师的上级管理者更好的理解与认可,培训部门需要做到三个方面。 

    第一,在选拔和培养内训师之前,培训部门就要和业务部门的管理者沟通,让管理者参与到动员专家进行内部分享与培训的过程中来。此“动员”不仅仅是命令与要求,更要让业务管理者与专家们深入了解此项工作对公司、个人的价值与意义。 

    第二,当内训师花费时间和精力参与培训工作时,培训部门要向业务管理者通报内训师的努力成果,请业务部门给予肯定和关注。 

    第三,当内训师培养完成课程开发项目时,培训部门应设计仪式感强的结业与致谢流程,并邀请业务部门的高层参加。实践证明,有高层见证的结业项目是内训师格外重视的一个环节。 

    激发系统动机

    物质回馈是最直接也是常见的激励方式,常见的有三类操作方式。

    第一,奖励额外的受培训机会,例如参与培养的内训师可以获得参加公司外出学习的优先权。

    第二,设置绩效倾斜政策。例如在晋升评定、绩效考评时,有内训师经历的员工会被组织优先考虑。 

    第三,给予合理的授课费用。针对内训师的授课或者课件开发工作,给予他们一定的费用和奖品激励,例如选择较好的环境进行内训师培训本身也是一种奖励。 

     

    科里·帕特森告诉我们,在激发个体动机时,重点应放在个人动机和社会动机上,优先满足这两类动机之后再利用系统动机,这才是最有效的激励体系。

2017-04-24

  • L-Jensen 来签到了 4 天前 (去看看)

    大部分公司初期建立讲师队伍一定会遇到这种冷尴尬的情况,尤其前期没有做足铺垫的情况下。

    应该软硬皆施。

    软性方面:要在内部营造一种讲师荣耀的文化,鼓励内部的分享与授课,并高调宣传推广XX培训后,效果多么好,讲师吸粉多少等等,同时企业领导要有一定的支持力度,在公开和非公开的场合表露出支持的话语。

    硬性方面:建立讲师管理制度,进入与退出机制,考核与激励机制,要让在里面的人觉得是 光环与荣耀,也是责任与担当,还是成长与收获。是职业晋升的必经之路,是企业发展的重要角色。

2017-04-20

  • L-Jensen 来签到了 2017-4-20 14:52:45 (去看看)

    这是最常见的现场,基本培训项目开展都会建立微信群,然后一个人手机上就会出现很多群,各种各样的培训群,会议群等,每天的群消息的干扰是非常大的。

    所以关于这个问题的解决我认为还得从源头上来,培训项目成立之初就要定好目标,本次培训需要达成什么目的,有哪些是需要通过互联网微信的媒介来进行的,持续的时间是多长,并告知大家我们此群的作用与保留时间是多久。需要大家配合做些什么。

    比如培训的后期疑问解答,效果追踪,需要在微信群里开展,那就制定一个为期一月、三月的时间,并定好,要多长频率在群内开展怎样的互动激励,按时保质保量的进行,时间一到,就解散该群。

    这样能够达到建群的真正目的,发挥其价值,也不至于出现大多数时候,大家不堪其扰,都是开启屏蔽状态,做一个资格的僵尸粉。

2017-04-19

  • L-Jensen 来签到了 2017-4-19 10:37:24 (去看看)

    问题出在没有培训检核制度,只是拿出了产品,发放下去,并没有明确提出什么时间检核,如何检核,检核不达标会怎样。

    光盘的形式确实有点落后了,微课可以多利用互联网渠道,视频类的微课有很多的播放平台,类似腾讯、公众号、培伴、培训宝、千聊等都有方式可以实现。

    关于营业期间不允许看手机,这是一个客观的借口,学习并没有要求非得在上班期间看啊。没有WIFI这个问题更好解决了,在家里或有WIFI的地方下载视频,或缓冲好后,在手机上就可随时随地的学习了。

2017-04-18

  • L-Jensen 来签到了 2017-4-18 09:50:32 (去看看)

    这个问题看似是一个专业方面的培训问题,实质是一个创新思维启发的培训需求。

    包括像一些研发、工程制造等企业培训也会面临同样的问题,就是如何在现在产品基础上求新求变,能打造出更符合用户需求的产品。

    所以并不一定非得去找游戏、技术的专业讲师来培训,而可以以点带面进行创新思维方面的启迪培训,通过一些各行各业的创新案例,突破思维,带来的新产品、新收益、新市场的变化给大家启发,同时讲授一些关于如何启迪思维,打开脑洞的工具和方法。最后让大家进行一些头脑风暴,不着边际也行,让大家建立创新意识。

    后期就安排一些对话调研去单对单的启迪行动计划。

2017-04-17

  • L-Jensen 来签到了 2017-4-17 10:06:40 (去看看)

    说实话上百人的培训要做互动真心的困难,毕竟不是在做户外拓展。

    很难做到面面俱到,照顾到所有人,调动所有人的情绪。

    那最大问题是在于如何让百人培训,现场不那么死板,能够充满活力一点?

    首先还是讲师的功力,语言的魅力,授课的技巧,能够很好地掌控现场的节奏。

    其次培训形式创新,把培训中的一些案例放在现场演练、分组PK方式进行,而非直接讲授。

    最后,充分利用身体记忆法,适当让学员动起来,而非全程干坐着听。

2017-04-14

  • L-Jensen 来签到了 2017-4-14 13:26:12 (去看看)

    培训的地点在一定程度是会影响培训效果的,这点相信培训人是有所感悟的。

    关于经销商的培训是否放在公司开展,利弊当然皆有,关键是两权相较,取其轻嘛。

    通过培训课堂制度的制定,约束的行程,课程的设计相信能在一定程度上解决担忧外出办私事,影响培训效果的问题。而相较而言,方便了经销商的沟通,树立了公司的形象,这样更适合放在公司开展培训。

2017-04-13

2017-04-01

2017-03-31

  • L-Jensen 来签到了 2017-3-31 11:08:01 (去看看)

    对于第一个问题就是培训结果呈现的问题。

    如文所述的话其实是很好办的问题,毕竟实实在在是有销售人员的绩效提升,从新人变成能手。

    那小A需要做的是:1、每次培训的总结报告让相关负责人及领导都知悉,不能只是默默做培训,只关注学员,也要关注到学员的领导和我们的老板,这才是最终客户啊。所以报告涵盖当次培训的目标、内容、课程开展情况、学员收获反馈,后期跟踪手段,把这些整理发到相关人员邮箱和内部公刊上,广泛传阅。

    2、记录参训人员训后行动举措,这个可以督促和检测究竟员工有否实践和真正运用培训所学行动,还是一如往常拖沓,没有行动改善。

    3、做训前训后销售人员绩效提升数据分析表,这样可以清晰得出通过行动改善员工和没有行动计划员工的产出数据对比,就可以清晰得出培训是否有效。

    针对第二个问题:如何调动积极性,是个老生常谈的话题

    要调动老油条的积极性,在第一问题的基础上,可以直接利用第一问题的数据分析结果展示,公开表扬与激励这些快速提升与增长的销售人员,树标杆、正面激励。

    其次,销售培训是看产出的,对于三番五次无动于衷的老油条,可采取直接放弃,不再提供培训机会的方式对待,把有限的资源与投入用在更有需求的员工身上。

2017-03-30

  • L-Jensen 来签到了 2017-3-30 10:11:23 (去看看)

    在正常不过的现象了,因为这也不是他们的主要工作职责啊,没关乎到他们的痛点。

    解决办法:

    硬性的:1、建立关联制度,绩效考核关联、晋升关联、年度评优关联等,要让领导们明白这是一项重要必备的工作职责,当然这个必须要至上而下,要获得老板的支持、人力部门的协助。

    2、事前参与,在培训前要让领导们参与进来,明确这次项目可为学员带来的收益、可为部门提升的绩效,需要领导、学员各自承担什么角色与工作。

    3、事后跟踪,后期追踪不是一个通知下去就完了,要通过正式与非正式的方式多次与相关领导确认事项推进进度,提醒节点。

    软性的:其实很多时候培训能否获得支持与落地,我认为很大程度上是培训部门或培训经理的品牌营销问题。

    在平常工作中,不论是否通过培训方式,培训部门为其他部门提供了专业支持,获得人情的联谊与专业的认可,后期的工作推进要顺畅很多。

    所以要与各部门建立非工作的联系,要用培训人专业的优势去解决别人的困难与痛点,建立品牌感。

2017-03-29

  • L-Jensen 来签到了 2017-3-29 09:59:20 (去看看)

    布置作业和行动项是必备的,这是检验学习效果的一种手段,也是推动培训转化的一种方式。毕竟要让大家在学中做,做中学,做中思,以实践来提升。

    而关于如何让这个动作有效落地,关键在于提升学员对其重要性的认知。每一个员工都很忙,都要加班,那是否真的就没有一点时间来完成行动项呢?答案一定是:NO。

    问题的关键在于他的认知,他本质的认为你这个事情不重要,不完成也没关系,所以选择拖沓,无疾而终。

    所以处理的方式是,一开始强调重要性,甚至是至上而下的,要让其直接领导,分管总,导师认可此事,从不同层面维度来强调此事的必要性。从思想上给学员灌输完成的必要性。

    其次是主动出击,布置的作业和行动项,不能坐等时间节点到来被动的接收,而是在布置后分几个节点主动去关心学员的完成情况,完成的困难,有没有需要支持的地方,以电话、微信、甚至现场调研的方式开展。

    第三就是绩效关联,把作业行动项与培训的结业证书、优秀证书乃至晋升体系等进行关联,从制度上有所约束与促进。

2017-03-27

  • L-Jensen 来签到了 2017-3-27 17:16:06 (去看看)

    首先厘清一点,不管是内训还是外训,不可能通过一次培训,解决员工的问题,比如能技能提升、心态转好等。

    关键是的培训的跟踪与落地措施。

    培训前,要跟外派员工明确此次学习的目的,希望达到什么效果,预计收益有哪些,并明确表示通过培训,回来希望员工整理后进行分享。这样做的目的是让其知道这次学习是带有任务的,是有实际价值的,而非消耗培训预算。

    培训后,及时了解员工的学习情况,包括对此次培训的评价,好的和不好的,有哪些是可以借鉴学习的,有哪些是可以转化运用的等,帮助员工进行梳理,并让其整理成学习心得报告。

    其次,安排员工就培训内容进行部门分享学习会,目的在于,一是强化其学习效果,二是扩大传播,三是让其感受到重要性。

    通过这种分享,发起内部工作的优化,让培训的收获运用至实际的工作中。

2013-11-05

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