• 相关话题>>
  • 相关文章>>
  • 相关签到>>
  • 相关培训管理者>>
  • 相关培训讲师>>
所有答案(8)

HR-青葵

HR-青葵

实名培训管理者  学习爱好者 

广州市  专职培训经理(主管)

学分    4222

淘币    160877

行业    文教体传媒

地域    广东

发表于2017-04-05 17:09

建议从结果导向来分析:

其实评估数据分两部分,一是记录性,还有一种是呈现性。不难理解,记录性是完整客观全面的记录培训行为,更多是真实客观反馈有效信息;而呈现性更多是要看需求,所谓领导风格也不尽相同。

用4D领导力来划分,面对蓝色领导者汇报数据应该侧重在数据对未来培训活动及企业战略发展的影响力和实际行动,关键核心在数据的趋势性评估,建议离散型数据回归性分析;面对绿色和**领导力,则要看培训的RIO,所谓投入产出比及项目把控中的人力投放等;面对红色领导力,则要求数据加案例访谈及实践过程中的不足之处及改善性意见。

当然评估也好,评价也好,都是客观数据汇集和主管性评价构成,如何运用要看企业的阶段和场景。

晨晨

SXNN1765

实名培训管理者  学习爱好者 

杭州市  专职培训经理(主管)

学分    1334

淘币    105

行业    服装纺织

地域    浙江

发表于2017-04-01 13:11

1、问卷和访谈相结合;

2、结合往年的培训计划和达成率;
3、结合实际需求来制定培训计划;

4、明确课程目标

企友咨询

企友咨询

学习爱好者 

厦门市  培训机构

学分    5

淘币    3

地域    福建

发表于2017-03-17 16:47
这方面的问题强烈推荐关注微信公众号“一起老师”。里面有丰富的关于培训啊,绩效考核方面的知识,资源丰富,还可提问专家

林间漫步的林

amylin1220

学习爱好者 

在职人士

学分    697

淘币    360

地域    天津

发表于2017-01-24 09:22
首先要明确做培训需求的侧重点和企业战略规划方向。在此基础上进行培训需求设计,主要涵盖对去年培训项目的满意度调查,以及明年培训需求的问题设计。

L-Jensen

L-Jensen

实名培训管理者  学习爱好者 

成都市  专职培训经理(主管)

学分    38757

淘币    7341

地域    四川

发表于2016-12-28 10:43

11月第2周签到总结:还在纠结培训数据管理?那就过来看

一、告诉你怎么做报表最好

培训人,你在做报表的过程中,会按照怎样的格式来完成呢?

:1、总体原则是简单明了,通过报表就能体现出一场培训的过程。

可以分为三部分:

培训前:预计参加人数、选定讲师、时间、地点、预计培训效果等培训前期工作报表;

培训中:实际参加人数、讲师发挥情况、现场情况等培训中工作报表;

培训后:讲师对本课程及自己的总结、参训人员的反馈、培训效果的评估等培训后期工作报表。

可以运用数据统计、数据对比等方法。总结性文字力求言简意赅。(一一休休)

2、另外,“2016tkw”提到图表选择,应该按照简单明了的原则,图表要贴合实际,不要太复杂。每张图表最好只体现一件事情,根据培训计划选择图表类型并汇总数据进行制作。

3、“宁波培训谭老师”会选择将报表做进PPT,用直观的柱状图、饼状图等工具立体呈现,展示培训效果!

4、“风语者HR”做培训季度总结,一般会从项目执行情况,学员出勤情况,效果呈现,存在的问题,采取的应对措施等。

5、“zoey-hyx”一般是出总表喽,然后按照季度拆分 ,先来一个思维导图总表,然后excel.

smau

smau

实名培训管理者  学习爱好者 

专职培训经理(主管)

学分    3289

淘币    481

地域    上海

发表于2016-12-26 14:43

11月第2周签到总结:还在纠结培训数据管理?那就过来看

一、告诉你怎么做报表最好

培训人,你在做报表的过程中,会按照怎样的格式来完成呢?

1、总体原则是简单明了,通过报表就能体现出一场培训的过程。

可以分为三部分:

培训前:预计参加人数、选定讲师、时间、地点、预计培训效果等培训前期工作报表;

培训中:实际参加人数、讲师发挥情况、现场情况等培训中工作报表;

培训后:讲师对本课程及自己的总结、参训人员的反馈、培训效果的评估等培训后期工作报表。

可以运用数据统计、数据对比等方法。总结性文字力求言简意赅。(一一休休)

2、另外,“2016tkw”提到图表选择,应该按照简单明了的原则,图表要贴合实际,不要太复杂。每张图表最好只体现一件事情,根据培训计划选择图表类型并汇总数据进行制作。

3、“宁波培训谭老师”会选择将报表做进PPT,用直观的柱状图、饼状图等工具立体呈现,展示培训效果!

4、“风语者HR”做培训季度总结,一般会从项目执行情况,学员出勤情况,效果呈现,存在的问题,采取的应对措施等。

5、“zoey-hyx”一般是出总表喽,然后按照季度拆分 ,先来一个思维导图总表,然后excel.

 

二、培训数据我们重点看什么?

问:一般情况,你重点收集哪些培训指标?

答:“smau”重点会搜集:

人均培训小时——  在规定时间段内,单位内员工实际的培训小时(仅含已完成的培训,不包括免除的)的课时总和÷在该时间段内单位员工的平均总人数
培训普及率—— 培训普及率=某一时间段内参加过培训的人数(非人次数)/总人数*100%
培训百分比——  培训时间(/小时÷总工作时间(/小时)%
显性成本——  员工培训时,公司要付出去的成本。   注意:它又分两块:培训师费用,学员的学费、场地费,礼品等。可以以部门、公司、某一职位类型或者某一课程或课程类型为单位进行计算。   
隐性成本——  员工培训时,培训小时折算成的工资。   注意:可以以部门、公司、某一职位类型或者某一课程或课程类型为单位进行计算。
平均满意度——  培训评估的满意度的平均分。   注意:可以按课程比较,也可以按讲师比较。   
需求完成率——  定义中已完成的需求(包括已完成的及免除的)人次数÷总培训需求(包括静态需求和员工发展)人次数(含已完成、未完成及免除) % 注意可以以部门、公司或者某一职位类型或课程等为单位进行计算;可与历史数据进行纵向比较

 

“残冰-淡淡”重点会搜集:

人均培训小时数——培训部培训小时数+各部门培训小时数/公司人数

核心课程完成率——中层管理人员的培训(75%以上)

基础课程完成率——新员工入职培训(100%

课程满意度结果——学员对课程结构,课程安排,讲师授课技巧全面的打分结果

课程考核结果——TEST分数,Role Play 反馈, Teach back 反馈等

培训预算使用率——YTD培训费用/培训预算

 

三、培训人,你会怎样挖掘“宝藏”?

问:究竟我们应该对哪些数据进行分析呢,从哪几个维度来分析?

答:1、smau认为:

如何去评估培训工作进行的情况以及培训的效果?以下从数据分析的角度来讨论这个问题。

计划执行:

培训计划执行率:有多少比例的培训安排因各种原因影响而取消?

培训预算完成率:在一定程度上说明计划的执行情况。

培训学时指标:

培训总学时:可与上期比较分析。

人均培训学时:更能体现培训的工作量,可与上期比较分析。

培训成本:

培训总成本:可与上期比较分析。

人均培训成本:可与上期比较分析。

外训成本比例:外训成本占总成本的比例。

管理人员外训成本比例:分析管理人员外训成本比例,是否因内训能力不足?

外训情况:

外训课时及比例:外训的力度有多大?

内训情况:

内训师数量:内训力量是否充足?

新增内训师数量:是否重视培养内训师?

内训师培训课时:有否采取措施提高内训师能力?

培训满意度

设计有效的培训满意度调查问卷进行调查,不是员工高兴了就是好,要看培训对工作改善有无帮助。

2、youni_82”认为可以从直观的参与度、现场发言互动反馈、对课程的评价,对培训者的评价,测试成绩几个维度来分析

3、“残冰-淡淡”认为数据的分析基于,首先你要定一个标准,与标准进行比较,分部门比较,让部门与部门之间比较,与之前的月份进行比较。

4、niyun1208会从对培训组织的评价、对讲师的评价、对课程内容的评价及培训收益的评估等来分析。

5、“呢喃的雪花”觉得跟培训的类别也有关系吧,比如技能类的培训可以从培训后的效率提升,胜任情况,销售类的培训可以从业绩来分析

 

四、你造吗?老板就想看这些培训数据

老板一般会关心哪些培训数据,你在给老板呈现报表的时候,会呈现哪些方面的数据呢?

1youni_82”认为:最直观的还是培训效果、工作绩效提升、员工满意度、改良的精神面貌、更好的达成率,估计老板应该不会关心几个人参加了培训,而是培训后的变化。

2、“万湘疆”认为:多数老板看培训次数与规模,部分老板看反馈效果,少部老板看有效性。

3、smau”的观点是:

培训需求管理——哪些部门、区域、员工要参加哪些培训?静态需求和动态需求有哪些?某位员工参加过什么培训,还需要参加什么培训。需求人次数,需求覆盖率以及人均需求小时等。
培训预算制定——年度培训预算明细,以及课时,成本和完成率的分析等。
培训计划管理——对已计划的培训详细分析,包括课时,费用,人次,完成率。
培训评估管理——管理培训课程的反馈及分析结果。

培训费用及报表统计——按要求对各区域、部门或是某职位类型,课程的培训费用进行统计。详细内容:培训百分比,培训普及率,显性成本,隐性成本,平均满意度,讲师负荷等。

 

不过,公司高层一般没有时间和心情来看以上一大堆数据罗列的,这时候就需要文字说明了,以及汇报时候的表达功力了。钱用到刀口上了,学员时间也没浪费学有所成,公司业绩也因此提高了……

 

天空之城1124

tmxk1124

学习爱好者 

乌鲁木齐市  在职人士

学分    396

淘币    536

地域    新疆

发表于2016-12-23 17:28
现在有很多的培训软件可以直接生成移动端调查问卷,直接定向发给各需求方,可以省去大量人力、物力,最后电子汇总即可
淘课TTM

淘课TTM 说的是培训宝吗 2016-12-30 15:33回复

ζั͡ޓ๓Cami_1989

ζั͡ޓ๓Cami_1989

学习爱好者 

专职培训经理(主管)

学分    1023

淘币    1321

行业    服装纺织

地域    北京

发表于2016-12-23 15:33

公司改进培训需求分析的措施及建议

一是对培训工作的理论定位应全面体现‘以人为本’的企业文化精神。在知识经济时代,培训是企业核心资质的培养,员工与企业共成长应是公司立身之本。 培训的投入应视为企业的投资,而不仅仅是企业产品或服务的成本。在今天,创新己被广泛认为是企业生存和发展的核心资质,但追根溯源,持续创新是建立在不断学习的基础上的。D公司部分企业高层把培训投入作为生产成本来看待的观念有待更新,在人力资源开发和培训工作中,均应体现“突出人的作用,尊重的人价值”的理念,只有这样,才能让培训的人员感受到企业的关怀而更加认同企业的价值观。比如培训工作做的较好的意大利FIAT集团,无论在企业培训的组织结构、人员配备和制度建设上,还是在对广大技术工人开展技能培训时,强调培训的最终目的“不仅仅是为了改进工人的操作技能,提高当前的工作效率,更为重要的是为增强技术工人的可雇佣性”(既使今后被本企业解雇了,到社会上也能很快找到合适的工作)等等,从培训班的策划和设计,到培训结束后的实际运用,处处都体现了尊重人、关心人、爱护人、提升人的“以人为本”的价值观。其公司总裁保罗强调,员工是企业的生命,人力资源是企业最有价值的资本。一个企业,特别是大型跨国企业集团,没有一大批适应新形势的国际型高素质人才,集团总部制订再好的战略,再好的经营计划都是空谈。FIAT人力资源部负责人认为,如果把培训投入作为企业的资本投资来看待,就会产生积极的意义:由于国际人才竞争的加剧,用于人力资源开发的投入,对于企业的生存和发展是必不可少的投资。把培训投入作为投资来看待,企业的经营者就要看回报,他就会象对待其他的资本投资一样,必然要重视培训投入的产出,既重视培训的经济效益和社会效益,就会要求培训机构和参训人员讲求培训质量,注重培训效果,而决不搞那种无效的培训。

二是要从战略的角度来看待培训工作。首先企业培训主要是着眼于企业的未来,而不是现在。系统的培训规划要基于企业战略的人力资源规划来制定,培训需求分析就是为实现企业战略目标对人才的要求应运而生的。在组织层面的培训需求分析中,要从企业未来的战略方向中长期发展计划和人力资源战略计划来分析培训的发展,并且培训计划还要不断的随企业业务的变化而调整才能真正服务于企业发展的需要,培训的发展方向将是建立符合企业发展需要的员工素质模型培训体系。因此,D公司5年企业经营战略和5 年培训需求计划,都要在每年年底根据实际的环境变化进行调整,重新确定更现实的企业战略和计划。计划的调整应该是正常和经常的,因为我们只能适应变化的环境,而无法让变化的环境适应我们的计划和规划。其次,要根据企业下一年度的发展规划和重点工作而制定培训计划。来年企业要进行那些重点工作?现存人员素质是否能够满足要求?要投入多少资源才能达到要求?这是培训经理需要考虑的问题。再次,要针对今年存在的问题制订培训计划。培训经理要了解企业在今年工作中存在哪些问题?是否和培训不到位有关?培训工作本身存在什么问题?上级有什么要求?员工有什么希望?大家有什么对策?等等,要通过培训来解决问题。

三是要突出培训为企业绩效服务的作用。培训是企业的一种投资,而企业投资的目的是获得收益。D公司部分高层对培训不重视的主要原因是因为培训没有在企业绩效的改进中发挥较大作用。而D公司的人力资源部在需求调查时也没有把这个要素列为重要权重,导致部分企业高层对此不太热心。规模较大的企业进行年度或中长期的培训需求分析一般是从组织分析、工作分析和人员分析入手,从绩效差距中找出员工素质能力短板,或是企业战略和企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距,从而确定能否通过培训手段消除差距,提高员工生产率。导致绩效下降的原因有三个方面:A.由于组织结构设置、内部流程等方面存在问题;B.员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等;C.岗位或工作内容发生变化,态度、知识或技巧没能适应转变。所以,人力资源部门的人员需要做出必要的判断后,若绩效差距属于环境、设备或激励制度的原因,培训不会起什么作用,若是属于员工个人个性或其所具备的知识、技术或态度不足,培训才是必要的。找出差距原因后,确定是采取培训还是非培训方法去消除差距,并设计解决方案。 差距问题有几类,包括组织问题、员工问题,我们希望通过分析来解析出员工自身问题,只有这个才可以通过培训来解决。对于管理流程等问题,我们无法通过培训来解决,这里培训只可以解决员工或部门流程管理的能力、提升员工流程认知等,但对于流程本身仍然要由相应职能部门来解决。同时企业还应该逐步建立培训开发与绩效考核、与员工的晋升和职业生涯发展挂钩的机制,与建设企业文化、建立学习型企业密切结合,彻底改变“要我学”为“我要学”,逐步形成人人学习新知识,掌握新技术,树立新理念的氛围,不断扩充和提升个人能力的风气,增强员工参加培训的积极性和主动性。

四是D公司人力资源部要抛弃教条主义观念,加强工作创新。工具是为目标服务的,所有的工具都应实事求是、因地制宜的发明和利用。D公司人力资源部可以从专业的咨询培训公司获取相应的调查工具,也可自行根据需求设计一些分析工具。比如在本次培训需求调查工作中使用的全体员工培训需求分析工具,一般企业都是根据重要性和紧迫性两个纬度去判断培训需求是否有必要去满足,但是根本没有准确界定重要性和紧迫性定义的好方法,这些定性的东西是需要进行经验上的判断的。同时重要性和紧迫性两个纬度还应该进一步细分,个人需求的重要性和紧迫性可以占40%,部门需求的重要性和紧迫性可以占60%,这些不是《员工培训流程指导手册》可以一次就全面穷尽的,需要在实践中对常用工具进行进一步的补充、改进和完善,在实践中发展工具,创造工具。
 
五是必须高度重视企业内部的深度沟通。现代人力资源理念的重要特点之一就是人力资源部是企业的战略层,而不仅仅是执行层。要进行有效的沟通,仅靠会议和严格的管理制度是不够的,因为作为企业重要资源的人,其最本质的特点是具有情感的,是具有能动性的,而不是完全可以按程序运行的机器人。需求调查中现在最常使用的勾项目方法,HR发个表格给大家,让大家自己选需要training的项目,这种方法最大的问题就是不精准。会议访谈由于参加人员较多,许多心里话员工也不愿表达。受员工欢迎的培训一定要兼顾到员工发展的需求并顾及到员工的感受。D公司人力资源部只有在访谈中真正关心员工,从员工角度出发思考问题,愿意通过培训帮助员工实现职业生涯发展的目的,员工才愿意和人力资源部谈一些真正的心里话,从而有利于掌握员工的培训需求。由于员工对自己工作中的问题、障碍最了解,通过他们了解情况也能获取一定的重要信息。但他们不一定完全清楚自己在工作上缺少什么,这就需要通过直线管理者对员工填写上来的信息进行补充和审核,返回人力资源部作进一步分析,并对相关人员进行问题访谈。总之,深度沟通是必不可少的。

关于我们 | 淘课网 | 淘课淘币 | 性格测试 | 热门关键词 | 站点地图 | 友情链接 | 法律声明 | 隐私保护

回顶部